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EJERCICIOS AUTOEVALUACION

PREGUNTA 5. PESTAÑA 3: ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Es l’anàlisi de les avantatges i limitacions de cadascuna d’elles

 

AVENTATGE MATRIU BCG

LIMITACIONS MATRIU BCG

Aquesta matriu permet veure si la distribució dels productes es relativament equilibrada i analitza la manera de canalitzar adequadament els fluxos de recursos.

De carácter relativamente simplista en les hipótesis subyacente en les dimensions estratègiques escollides.

Permet mesurar objectivament i de manera senzilla les dues dimensions bàsiques per la ubicació dels diferents negocis.

Problema alhora de mesurar la taxa de creixement de la industria amb la possibilitat alhora de calcular el creixement real i el previs

 

Enfocada principal a la generació de flux de caixa marginant altres aspectes com la rendibilitat de les inversions, creixement de vendes o riscos assumits.

 

 

 

AVENTATGE MATRIU  POSICIÓ COMPETITVA-ATRATCTIU DE LA INDUSTRIA

PANTALLA DE NEGOCI

LIMITACIONS MATRIU POSICIÓ COMPETITVA-ATRATCTIU DE LA INDUSTRIA

PANTALLA DE NEGOCIS

De caràcter més complert que d’anterior al considerar dimensions multicriteri per mesurar la posició competitiva i l’atractiu del sector.

Es considerar que la generalització de les múltiples variables fa que es puguin ocultar diferencies significatives entre unes i altres.

Mes relativa i flexible

El caràcter qualitatiu i subjectiu de moltes de les variables tot i que enriqueix l’anàlisi, dificulta la precisió dels negocis en la matriu al poder estar influïts per perspectives i actuacions històriques

 

Les avaluacions finals poden oferir pocs nivells de confiança, en el sentit de que diferents responsables obtindrien diferents avaluacions.

Unitats diferents de negoci impliquen  diferents factors, de manera simultània, en la fixació de la posició del negoci i de l’atractiu de la industria.

El fet que dos negocis s’hagin avaluat  respecte diferents criteris fa que l’anàlisi sigui més ambigu.

 

AVENTATGE MATRIU  ORGÀNICA -ADL

LIMITACIONS MATRIU ORGÀNICA-ADL

De caràcter multicirteri i subjectiu pel que fa a la dimensió posició competitiva.

 

Pel que fa la dimensió maduresa de la industria pot mesurar-se més objectivament

tot i que redueix  la dimensió atractiu de la industria a una única variable.

 

Es considerar que la generalització de les múltiples variables fa que es puguin ocultar diferencies significatives entre unes i altres.

El caràcter qualitatiu i subjectiu de moltes de les variables tot i que enriqueix l’anàlisi, dificulta la precisió dels negocis en la matriu al poder estar influïts per perspectives i actuacions històriques

Les avaluacions finals poden oferir pocs nivells de confiança, en el sentit de que diferents responsables obtindrien diferents avaluacions.

Unitats diferents de negoci impliquen  diferents factors, de manera simultània, en la fixació de la posició del negoci i de l’atractiu de la industria.

El fet que dos negocis s’hagin avaluat  respecte diferents criteris fa que l’anàlisi sigui més ambigu.

 

 

 

 

AUTOEVALUACIÓN. PESTAÑA 3. RESPUESTAS 4 Y 5.

Xavier dice:

segun el mail que me enviaste queriais comentar las cuestiones del tema 3
no se nada de Antonio hoy
veronica dice:

habeis respondido a las dos ultimas preguntas de la pestaña 3???
Victor dice:

no
Xavier dice:

yo he respondido solo a la pregunta 4
Victor dice:

Utilidad y limitaciones delas matrices de análissi estratégico
veronica dice:

yo tengo todas menos la 4 y la 5
si quereis os las paso
por e-mail
Xavier dice:

como utilidad, he puesto que las matrices sirven para identificar los negocios de la empresa asi como su peso especifico y para poner de manifiesto los que son mas o menos interesantes para su continuidad futura
 
 Silvia abandonó la conversación.
 
Xavier dice:

como limitaciones, las matrices tienen solo un sentido orientativo y unicamente se refieren a la vision de la cartera de negocios en un momento concreto de tiempo
y eso es todo
vale pásanoslas por mail
hay alguien?
Victor dice:

si Xavier yo estoy
estava leiendo la pestaña tres, para intentar de encontrar la respuesta
veronica dice:

sis sis
voy a poner lo que me has dicho
Xavier dice:

ep, que no se si está bien...
es mi respuesta, nada mas...
Victor dice:

Si te parece luego Verónica podemos hablar de que horarios te pueden ir mejor para poderte contectar
veronica dice:

perfecto
os voy a enviar ahora el ejercicio que he hecho.

ANALISIS DEL ENTORNO. EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN.

CARPETA 1. ESTRATEGIA EMPRESARIAL.

MÓDULO 2. ANALISIS DEL ENTORNO.

EJERCICIO DE AUTOEVALUACIÓN. PREGUNTAS BREVES.

PREGUNTA 1: ¿POR QUÉ SE DISTINGUE ENTRE ENTORNO GENERAL Y ENTORNO ESPECÍFICO EN EL ANÁLISIS EXTERNO?

Porque el entorno general se refiere al medio externo que envuelve a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que se desarrolla su actividad y el entorno específico se refiere a la parte entorno más cercana a la actividad habitual de la empresa.

PREGUNTA 2: DESCRIBID EL PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO COMO INSTRUMENTO DEL ANÁLISIS EXTERNO: METODOLOGÍA Y UTILIDAD.

Instrumento de análisis que hace evidentes, mediante la valoración cuantitativa de un conjunto de factores clave, las oportunidades y amenazas, que el entorno general ofrece a la empresa, permitiendo así evaluar el impacto de cada variable sobre la rentabilidad o el proceso de crecimiento de la empresa, y en consecuencia, tomar las medidas oportunas para que este efecto resulte favorable. Respecto a la metodología se elabora en dos fases:

1º.- Realizar un listado de los factores clave del entorno según las dimensiones socioculturales, económicas, científicas, tecnológicas y político-legales.

2º.- Valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala que suele ser del 1 (muy negativo) al 5 (muy positivo).

PREGUNTA 3: EXPLICAD LA UTILIDAD DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.

La utilidad del modelo es determinar la rentabilidad a largo plazo de una empresa o un segmento, en función de las cinco fuerzas competitivas básicas: competencia actual, competidores potenciales, la amenaza de los productos sustitutivos, y el poder de negociación de los clientes y proveedores.

PREGUNTA 4: HACED UNA CRÍTICA AL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.

Según algunos autores el modelo presenta los siguientes inconvenientes:

1º.- No todas las fuerzas tienen la misma importancia.

2º.- Representa una imagen estática de la competencia que minimiza el papel de la innovación en la industria.

3º.- Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa y olvida los recursos y las capacidades internas como diferencias entre las empresas.

PREGUNTA 5: PROPONED SENDOS CRITERIOS, DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL PRODUCTO Y DEL CLIENTE, DE SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA.

Criterios en cuanto al producto: la calidad, el precio, las medidas, la presentación, el diseño tecnológico, los factores utilizados, el servicio postventa, etc.

Criterios en cuanto al cliente: áreas geográficas, canal de distribución, estilo de vida, tipo de población, si se trata de un gran cliente o de uno pequeño, etc.

PREGUNTA 6: DESARROLLAD EL CONCEPTO DE GRUPO ESTRATÉGICO EN EL ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL Y EXPLICAD DE QUÉ MODO PODEIS IDENTIFICARLO.

Un grupo estratégico es un conjunto de empresas de un sector industrial que siguen, o bien una misma estrategia, o bien una parecida a lo largo de diversas dimensiones estratégicas, como la línea de productos, el alcance geográfico, los canales de distribución, la política de precios, la tecnología, etc. Por ejemplo, las multinacionales de bebidas cola que siguen estrategias similares en cuanto a distribución, precio, publicidad y producto. La identificación de los grupos estratégicos, pasa por la previa identificación de las variables o dimensiones estratégicas que permitan definir las características específicas de las empresas de cada grupo.

 

 

CONCEPTOS BÁSICOS. EJERCICIOS AUTOEVALUACIÓN.

CARPETA 1. ESTRATEGIA EMPRESARIAL.

MÓDULO 1.  CONCEPTOS BÁSICOS.

EJERCICIO DE AUTOEVALUACIÓN. PREGUNTAS BREVES.

 

PREGUNTA 1: ¿POR QUÉ HAY QUE DISTINGUIR ENTRE LOS DISTINTOS NIVELES DE ESTRATEGIA?

Para establecer diferentes niveles jerárquicos en la organización y asignar a cada uno diferentes competencias respecto a la toma de decisiones.

Niveles jerárquicos:

1º. Presidente o Consejero Delegado.

2º.- Gerente de división.

3º.-  Director funcional.

Niveles de definición de Estrategia:

1º.- Estrategia corporativa o de empresa.

2º.- Estrategia de negocio o divisional.

3º.- Estrategia funcional.

 

PREGUNTA 2: ¿POR QUÉ ES ÚTIL Y NECESARIO DEFINIR UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO EN LA EMPRESA?

En empresas diversificadas o de multiactividad, donde es inviable un tratamiento estratégico conjunto de todos sus negocios, surge la necesidad de definir unidades de análisis diferentes de la empresa en su conjunto. Por esto se crean las UEN, que son un conjunto homogéneo de actividades o negocios para los que es posible formular una estrategia común y diferente de las otras actividades y/o unidades estratégicas.

 

PREGUNTA 3: ¿CUÁLES SON LAS DOS LÍNEAS BÁSICAS DEL PENSAMIENTO SOBRE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y EN QUÉ SE DIFERENCIAN ENTRE ELLAS? ¿QUÉ APORTA UNA VISIÓN INTEGRADORA AL ANÁLISIS DE LA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL?

Las dos líneas básicas del pensamiento sobre dirección estratégica son la escuela racional o pensamiento estratégico racional y la escuela organizativa. Las diferencias básicas son que la escuela racional es de carácter normativo y la organizativa es descriptiva. El aspecto central de la escuela racional es la búsqueda de estrategias correctas mientras que para la organizativa es el análisis de las decisiones estratégicas.

La visión integradora aporta la posibilidad de combinar la estrategia deliberada (racional), que en la mayoría de los casos está implícita en la mente del empresario, con la emergente, es decir, modificar la estrategia racional cuando las circunstancias lo requieren.

 

PREGUNTA 4:  ¿DE QUÉ VARIABLES DEPENDE LA “CREACIÓN DE VALOR DE LA EMPRESA”? ¿CÓMO PODEMOS MEDIR LA CREACIÓN DE VALOR? ¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS Y FINANCIERAS DEL MODELO CURVA DE VALOR?

La Creación de Valor depende de tres variables:

  1. Flujos monetarios a los que se tiene derecho por la posesión.
  2. Tiempo o momento en que se obtienen esos flujos.
  3. Riesgo que comporta tenerlos o repartirlos.

La Creación de valor se mide mediante la Curva de Valor o la relación entre VMFP y FP.

Las implicaciones estratégicas y financiera del modelo Curva de Valor son:

  1. Financieras: Entender cuales son las reglas según las cuales se rige el mercado de capitales para asignar valor a las empresas.
  2. Estratégicas: Clasificar negocios en dos categorías, los que contribuyen a la creación de valor, y los que lo hacen negativamente.

 

PREGUNTA 5: ¿A QUÉ SE DEBE LA POSIBILIDAD DE CONFLICTO EN LA DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA POR LA SEPARACIÓN ENTRE PROPIEDAD Y DIRECCIÓN?

Los intereses de la propiedad giran en torno a la maximización de la riqueza (maximización del valor de la empresa), mientras que los intereses de los/as directivos/as no son sólo de naturaleza económica (retribuciones e incentivos), sino también de la propia seguridad o permanencia en la dirección (promoción, autonomía, prestigio, poder, etc.). La discreccionalidad de los/as directivos/as puede afectar al objetivo clásico de los accionistas. Intereses diferentes pueden llevar a realizar valoraciones de riesgo distintas para directivo y accionista.

 

PREGUNTA 6: ¿QUÉ POSIBILIDADES TIENE LA PROPIEDAD DE LA EMPRESA PARA EVITAR LA DISCRECCIONALIDAD DE LOS DIRECTIVOS EN LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS EMPRESARIALES?

Sistemas de incentivos, mercado de empresas, mercado de capitales, mercado de trabajo de directivos y competencia de los mercados finales.

 

PREGUNTA 7: ¿CUÁL ES LA PRINCIPAL UTILIDAD DE FORMULAR EXPLÍCITAMENTE LA MISIÓN Y/O EL PROPÓSITO ESTRATÉGICO EN LA EMPRESA?

Facilitar la identificación y la selección de posibles opciones estratégicas.

 

PREGUNTA 8: ¿CUÁL ES LA UTILIDAD Y EL CONTENIDO BÁSICO DE LA CARTA ÉTICA EN LA EMPRESA?

La utilidad es hacer evidentes los principios internos de actuación de la empresa, además de controlar y sancionar las conductas desviadas respecto de estos principios.

El contenido consta tanto de los compromisos de la empresa hacia sus integrantes, como los compromisos de éstos con la propia empresa, para el respecto escrupuloso de la ley y la ética en sus comportamientos profesionales.