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ESTRATEGIA EMPRESARIAL. ANÁLISIS DEL ENTORNO.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL. ANÁLISIS DEL ENTORNO.

 

MODULO 2. ANÁLISIS DEL ENTORNO.

 

1.- CONCEPTO Y TIPOLOGÍA DEL ENTORNO.

 1.1.- ENTORNO: Todo aquello que es ajeno a la empresa como organización. Se refiere a todos los factores externos de la empresa que influyen significativamente en la estrategia empresarial y que esta no puede controlar.

 1.2.- Tipología del entorno. Se trata de conocer cómo es el tipo de entorno en el que la empresa se mueve en base de cuatro características:

  • Estabilidad.
  • Complejidad.
  • Diversidad.
  • Hostilidad.

El entorno puede ser:

  • Entorno estable.
  • Entorno reactivo-adaptativo.
  • Entorno inestable-turbulento.

2.-  ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL.

 Hacer un diagnóstico adecuado de la situación actual y futura de este entorno desde el punto de vista global, con el propósito de detectar las amenazas y las oportunidades que este entorno ofrece a la actuación de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro. 

  • Dimensiones del entorno:
    • Dimensión sociocultural.
    • Dimensión económica.
    • Marco científico y tecnológico.
    • Dimensión político legal. 
  • La investigación sobre el futuro.
  • El análisis del entorno actual hace evidentes las oportunidades y amenazas que en el momento presente se ofrecen a la empresa. Interesante investigar cual será la situación que afectará a la empresa en el futuro, ya que la estrategia se desarrollará a largo plazo.

 

3.- DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO. 

  • Entorno específico: Referencia a los factores externos que influyen en la estrategia de la empresa según el tipo de actividad que desarrolla. Existen dos factores importantes: el criterio tecnológico y el de mercado.

 

  • Sistemas de clasificación de los sectores y subsectores industriales:

                          i.      Nacionales.

                        ii.      Internacionales.

 

  • Mercados y negocios:

                          i.      Negocios (grupo de clientes-funciones-tecnología).

                        ii.      Fronteras o límites del mercado (industria-negocio-mercado). 

 

4.- ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA. 

La empresa debe analizar las características estructurales de la industria en la que compite porque determinan su capacidad para obtener beneficios. 

  • Grado de concentración de la industria: Cómo se distribuye el mercado entre los diferentes competidores. Las industrias pueden ser:
    • Concentradas (p.ej: industria automovilística).
    • Fragmentadas (p.ej: restaurantes de menú). 
  • Medida del grado de concentración: Según el índice discreto y el índice de importancia relativa.
  • Dimensión e importancia de la industria: Las industrias pueden ser estratégicas, básicas o no básicas.
  • Grado de madurez de la industria: Depende del ciclo de vida de la industria en el ámbito nacional o internacional, así como el tipo de tecnología utilizada:
    • Industrias emergentes o nuevas.
    • Industrias en crecimiento.
    • Industrias maduras.
    • Industrias a la baja o en crisis.

 

5.-  EL ENTORNO COMPETITVO: FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS. 

La intensidad de la competencia en una industria determina la posibilidad de la empresa de conseguir tasas de rentabilidad superiores al coste del capital.

Fuerzas competitivas básicas (Porter):

  • La rivalidad entre los competidores establecidos.
  • La posibilidad de entrada de nuevos competidores.
  • La amenaza de productos sustitutivos.
  • El poder de negociación de los compradores.
  • El poder de negociación de los proveedores.

 

ESQUEMA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS. PORTER.

 

5.1.- INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL. 

La competencia se presenta porque uno o más competidores sienten la presión o ven posibilidades de cambiar su posición. Las acciones y reacciones en empresas mutuamente dependientes pueden llegar a dejar el sector industrial en peores condiciones que en la situación anterior. La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores estructurales:

  • Número de competidores y equilibrio entre competidores.
  • Ritmo de crecimiento en el sector industrial.
  • Barreras de movilidad.
  • Barreras de salida.
  • Costes fijos y de almacenamiento.
  • Existencia de diferenciación o de costes de cambio.
  • Excedentes de capacidad.
  • Diversidad de competidores.
  • Intereses estratégicos.

 

5.2.- COMPETIDORES POTENCIALES. La posibilidad de entrada de nuevos competidores:

 

1.  Barreras de entrada: aquellos mecanismos que impiden o dificultan el ingreso de nuevas empresas en la industria, normalmente mediante la disminución de expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores. Clasificación de las barreras de entrada (barreras absolutas/barreras relativas):

  • Economías de escala.
  • Diferenciación de producto.
  • Necesidades de capital.
  • Costes de cambio.
  • Acceso a los canales de distribución.
  • Desventajas en costes diferentes de las economías de escala.
  • Política gubernamental.

 

2.  Reacción de los competidores establecidos: reacción fuerte de los competidores establecidos hace que las nuevas empresas que desean incorporarse a un sector decida hacerlo o no finalmente.

 

5.3.- PRODUCTOS SUSTITUTIVOS. 

Los productos sustitutivos son aquellos que provienen de otros ámbitos de actividad y cumplen las mismas funciones que los productos que se ofrecen en la industria que se trata de analizar.

 

5.4.- PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Y LOS CLIENTES. 

Las dos fuerzas competitivas restantes hacen referencia al poder negociador de los proveedores y clientes de la empresa. Determinará la capacidad que poseen las empresas de una industria para influir de manera decisiva en las industrias que la preceden o siguen en el proceso de producción.

 

6.- LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS: GRUPOS ESTRATÉGICOS. 

Dividir la industria en áreas competitivas más pequeñas, es decir, identificar en ella segmentos. 

6.1.- SEGMENTACIÓN DE LA DEMANDA. 

  • Identificar las variables clave para la segmentación, en base a varios criterios, pero los más utilizados son: productos y clientes.
  • Construir una matriz de segmentación.
  • Análisis del atractivo del segmento.
  • Identificar los factores clave de éxito del fragmento.
  • Especialización en un segmento o diversidad de segmentos.

 

6.2.- SEGMENTACIÓN DE LA OFERTA. 

El análisis de grupos estratégicos puede contribuir a comprender la estructura, la dinámica de la competencia y la evolución de una industria, así como las cuestiones de dirección estratégica dentro de esta. 

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