RESUMEN MÓDULO 5. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

MÓDULO 5. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

1. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA.

La empresa debe plantear su estrategia competitiva como medio para obtener una rentabilidad superior a la media de su industria.

La Estrategia competitiva se entiende como el hecho de emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.

Ventaja competitiva: característica cualquiera de la empresa que la diferencia de las otras empresas y la coloca en una posición relativa superior para competir.

 

		VENTAJA COMPETITIVA
		COSTES	DIFERENCIACIÓN
ÁMBITO COMPETITIVO	INDUSTRIA	Liderazgo en costes	Diferenciación de productos
	SEGMENTO	Segmentación de mercado

 

 

2. VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES.

Una empresa tiene ventaja en costes cuando dispone de costes inferiores a los de los competidores para un producto o servicio parecido o comparable en calidad. La empresa intenta tener unos costes cuanto más reducidos mejor, lo cual la situará en ventaja ante sus competidores, proveedores y clientes.

 

2.1.- FUENTES DE LA VENTAJA EN COSTES.

• Economía de escala.
• Efecto experiencia.
• Nueva tecnología productiva.
• Rediseño de productos.
• Acceso a las materias primas.
• Localización de la empresa.
• Relaciones con clientes o proveedores.
• Controles de costes.
• Ajuste de la capacidad productiva.
• Carencia organizativa o por ineficiencia.
• Condiciones de aplicación.
• Riesgos de la ventaja en costes.

   

3. LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS.

3.1.- FUENTES DE DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS.

El producto se debe percibir como único en el mercado. Los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto o servicio de una empresa y no de otra. 

• Ventaja competitiva de diferenciación de producto:
  • Características técnicas de un producto.
  • Características del mercado.
  • Características de la empresa.

 

• Una industria con ventaja competitiva respecto:
  • al producto.
  • a cliente.
  • a la empresa.

3.2.- CONDICIONES DE APLICACIÓN.

La estrategia de diferenciación impide una participación elevada en el mercado porque exige una percepción de exclusividad. Crean una barrera de entrada a causa de la lealtad a la marca, ya que el competidor debería salvar este carácter del producto percibido como único por el mercado.

 

3.3.- RIESGOS DE LA VENTAJA EN DIFERENCIACIÓN.

La diferenciación de producto se ve afectada por una serie de riesgos que pueden contrarrestar sus ventajas.

 

4. ESTRATEGIAS PARA DETERMINADAS TIPOLOGÍAS DE INDUSTRIAS.

4.1.- ESTRATEGIAS PARA INDUSTRIAS NUEVAS O EMERGENTES.

Industrias nuevas o emergentes que han surgido muy recientemente y están en la primera fase de su ciclo de vida.

Características que inciden decisivamente en las estrategias que hay que seguir:

1. Costes iniciales elevados.
2. Crecimiento lento de la demanda en la primera etapa.
3. Riesgo elevado por incertidumbre (genera inestabilidad). Incertidumbre tecnológica y estratégica.

 

 

4.2.- ESTRATEGIAS PARA INDUSTRIAS MADURAS.

Características:

1. Reducción progresiva de la tasa de crecimiento. Las posibilidades de crecimiento natural de la empresa se reducen, lo cual redunda en un incremento en la intensidad de la competencia entre las empresas establecidas. 
2. Difusión y acumulación de conocimientos.
   • Por el lado de la demanda.
   • Por el lado de la oferta.

Cuando una industria entra en la fase de madurez, la empresa ve frenada   su capacidad de crecimiento por un lado e incrementada la intensidad de la competencia por otro.

 

4.2.1.- Obtención de una ventaja competitiva sólida.

• Liderazgo en costes.
• Estrategias de diferenciación.
• Segmentación del mercado.

 

4.2.2.- Reorientación del campo de actividad.

• Estrategias de diversificación.
• Estrategias de crecimiento interno.
• Internacionalización de la empresa.

 

 

4.3.- ESTRATEGIAS PARA INDUSTRIAS EN DECLIVE.

Muchas industrias maduras evolucionan hacia industrias en declive a causa de los cambios tecnológicos, los cambios en las preferencias de los consumidores, o simplemente, debido a la caída del crecimiento demográfico.

Las consecuencias del declive para la competencia y la rentabilidad dependen del equilibrio entre la capacidad y la producción durante esta fase, y la naturaleza de la demanda del producto o servicio.

Ventajas e inconvenientes:

• Liderazgo en la industria.
• Segmentación.
• Cosecha.
• Retirada rápida.

 

5.- LA TECNOLOGÍA COMO VARIABLE COMPETITIVA.

5.1.- CONCEPTOS BÁSICOS.

Tecnología: método o procedimiento para hacer algo.

Reflejar las actividades y las aplicaciones a las que se refiere, es el arte de poner en práctica todas las áreas, técnicas y las reglas fundamentales que hacen referencia a los productos, procesos de fabricación, métodos de gestión o a los sistemas de información de la empresa.

Tecnología, conjuntos sistematizados de conocimientos aplicados a las distintas áreas de la persona, y unidos para la consecución de una finalidad, la creación o invención de algo, que puede ser desde la fabricación o la mejora de un producto, a la simplificación o el cambio de un proceso determinado.

 

Ciclo de vida de la tecnología:

• Fase embrionaria.
• Fase de crecimiento.
• Fase de madurez.

 

Tipo de tecnología:

• Tecnología emergente.
• Tecnología clave.
• Tecnología básica.

 

 

5.2.- ESTRATEGIAS A PARTIR DEL POTENCIAL TECNOLÓGICO.

Alternativas estratégicas que se le presentan a una empresa de acuerdo con su potencial tecnológico.

Posición tecnológica que se definirá por el dominio que tenga de las tecnologías clave y emergentes (fuerte-débil-media).

Alternativas tecnológicas:

• Liderazgo tecnológico.
• Seguidor.
• Adquisición de tecnología.
• Nicho tecnológico.
• Alianza.
• Reconversión.

 

 5.3.- FORMAS DE GENERACIÓN Y DE ADQUISICIÓN DE TECNOLOGÍA.

 Existen dos formas de conseguir la tecnología que la empresa necesita:

• Generación interna: Investigación y desarrollo (I+D). Comprender los trabajos creativos que se emprenden de manera sistemática con el fin de aumentar el volumen de conocimientos. Incluyendo el conocimiento del hombre, de la cultura y de la sociedad, así como la utilización de este volumen de conocimiento para concebir nuevas aplicaciones. I+D engloba 3 tipos de actividades: investigación básica o fundamental, investigación aplicada y desarrollo experimental. Ventajas principales: conocimiento exclusivo de la tecnología generada, independencia tecnológica respecto proveedores y competidores y posibilidad de comercialización de la tecnología propia.

 

• Adquisición en el exterior: por medio de procedimientos de negociación.

 

 

5.3.1.- La compra de tecnología.

Posibilidades para la adquisición de tecnología:

• Incorporación de tecnología libre.
• Compra directa de tecnología.
• Contratos de licencia.
• Compra de maquinaria o productos.
• Adquisición o fusión.
• Contratos de cooperación.

 

6.- EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL.

Los términos desarrollo o crecimiento económico significan que se han producido aumentos en cantidades y dimensión, y también cambios en sus características económicas internas.

El crecimiento de la empresa hace referencia a modificaciones e incrementos de las dimensiones de la empresa que provocan que ésta se encuentre en un estado diferente del anterior.

El crecimiento se interpreta como un signo de salud, vitalidad y fortaleza.

El crecimiento económico es uno de los puntos de referencia clave del sistema.

El objetivo de crecimiento de la empresa está muy relacionado con la función de utilidad de los directivos de la empresa.

Hay varias opciones para conseguir sus objetivos de crecimiento o desarrollo:

• Direcciones del desarrollo estratégico.
• Forma, método o vía del desarrollo:
  • Crecimiento interno.
  • Crecimiento externo.
  • Acuerdos de cooperación.

 

 TIPOS DE CRECIMIENTO.

		PRODUCTOS
		TRADICIONALES	NUEVOS
MERCADOS	TRADICIONALES	Expansión
	NUEVOS		Diversificación

 

 

7.- ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN.

Las estrategias de expansión se dirigen hacia el desarrollo de los productos y mercados tradicionales de la empresa. Se basan en el crecimiento en una misma línea, y mantienen una estrecha relación con la situación actual de la empresa.

Principales estrategias de expansión:

1. Penetración en el mercado.
2. Desarrollo de productos.
3. Desarrollo de mercados.

 

7.1.- PENETRACIÓN EN EL MERCADO.

Penetrando en el mercado la empresa trata de conseguir más ventas a base de incrementar el volumen de las mismas, dirigiéndose a sus clientes actuales o intentando encontrar nuevos clientes para sus productos actuales.

Opciones para obtener más participación en el mercado:

1.  Variables comerciales.

2.  Ventaja competitiva sostenible.

3.  Incremento en la cantidad y la frecuencia de uso del producto o servicio.

 

7.2.- DESARROLLO DE PRODUCTOS.

La empresa se mantiene en el mercado actual, pero desarrolla productos que tienen características nuevas y diferentes que permiten mejorar su función mediante innovaciones tecnológicas. Estas modificaciones en los productos pueden ser:

1. Accesorias.
2. Sustanciales.
3. Ampliación de la línea de productos.

 

7.3.- DESARROLLO DE MERCADOS.

La empresa trata de introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados. Se intenta aprovechar la tecnología y las capacidades de producción existentes o nuevas, para vender sus productos en ámbitos diferentes a los actuales.

 

8.- LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES.

Conjunto de cambios físicos y organizativos que afectan a la estructura de la empresa y que representan una clara ruptura con su trayectoria pasada.

8.1.- FACTORES Y TIPOS DE DIVERSIFICACIÓN.

La estrategia de diversificación consiste en añadir simultáneamente nuevos productos o nuevos mercados a los ya existentes. El acceso a nuevas actividades, ya sean por crecimiento interno o externo, hace que la empresa opere en entornos competitivos nuevos con factores de éxito probablemente diferentes de los habituales.

¿Por qué diversifican las empresas?

• Reducción del riesgo global.
• Saturación del mercado tradicional.
• Oportunidades de inversión de excedentes financieros.
• Refuerzo de la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias.
• Otros motivos.

 

Diversificación en función de la relación tecnológica de los productos nuevos con los tradicionales y la relación de los mercados según los tipos de clientes:

1. Diversificación horizontal: venta de nuevos productos en mercados similares a los tradicionales de la empresa.
2. Diversificación o integración vertical: asegurar la colocación de los productos dentro de la propia unidad económica.
3. Diversificación de tipo concéntrico: producción de nuevos productos y venta en nuevos mercados similares o diferentes.
4. Diversificación conglomerada: productos y mercados nuevos. No tienen ninguna relación con los tradicionales.

 

Tipos de diversificación básicos:

• Diversificación relacionada.
• Diversificación no relacionada o conglomerada.

 

NOTA: VER ESQUEMA TIPOS DE DIVERSIFICACIÓN

 

8.2.- LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN VERTICAL.

Supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo de producción completo de un producto o servicio, la empresa se convierte en su propio proveedor o cliente.

Ventajas:

• Reducción de costes por los siguientes mecanismos: economía de alcance, coordinación de las actividades integradas, simplificar el proceso, eliminar costes de transacción y porque permite a la empresa asumir el margen.
• Mejora posición competitiva en el sector.

 

Inconvenientes:

• Riesgo global de la empresa.
• Falta de flexibilidad.
• Rentabilidad global de la empresa.
• Incremento de la complejidad organizativa.

 

 

8.3.- LAS ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA.

La diversificación se considera relacionada cuando hay similitudes entre los recursos utilizados por los negocios, los canales de distribución, los mercados, las tecnologías, etc., o cualquier otro elemento que permita complementar los negocios entre ellos (sinergias). Estas sinergias se pueden generar de 2 maneras:

1. Compartiendo recursos.
2. Transferir conocimientos y/o habilidades.

 

Puntos sobre los que se basa la estrategia diversificada relacionada:

1. Reducción de costes.
2. Habilidades de comercialización.
3. Marca comercial.
4. Investigación y desarrollo.

 

Costes asociados con la generación de sinergias:

1. Costes de coordinación.
2. Costes de compromiso.
3. Costes de inflexibilidad.

 

8.4.- LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA.

Forma más drástica de crecimiento para la empresa por el hecho de que no existe ninguna relación entre la actividad tradicional de la empresa que los nuevos negocios en los que interviene.

El objetivo de la diversificación conglomerada es de tipo financiero y pretende reducir el riesgo empresarial global por medio de la inversión en industrias muy distintas.

Motivos para optar por esta estrategia:

1. Mejor asignación de recursos.
2. Búsqueda de alta rentabilidad.
3. Reducción del riesgo.
4. Objetivos de la dirección.

 

8.5.- LAS ESTRATEGIAS DE REESTRUCTURACIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS.

Algunas empresas pueden plantearse la opción de reducirse y tratar de centrar más sus actividades en los negocios básicos  - especialización – o la opción de reestructurar la composición de su cartera de negocios.

Reestructuración = modificación o redefinición del campo de actividad de la empresa. La reestructuración puede ser fruto de 2 situaciones:

1.  Bajo rendimiento de un negocio. Una empresa se enfrenta a la mala situación de uno de sus negocios que no responde a las expectativas que se habían creado en cuanto a su rentabilidad. Opciones básicas:

a.  Sanear el negocio:

   i.      Cambiar el equipo directivo responsable del negocio.

  ii.      Redefinir la estrategia competitiva.

 iii.      Vender algunos activos.

 iv.      Implantar medidas concretas de recortes con el fin de recuperar rentabilidad.

 

b.  Reestructuración amplia de la cartera de negocios:

     i.      Exceso de diversificación.

    ii.      Dispersión de la atención de la dirección.

   iii.      Aparición de fórmulas nuevas de cooperación empresarial.

   iv.      La necesidad de vender negocios.

 

2.  Abandono de uno o varios negocios.

 

9.- CRECIMIENTO INTERNO Y EXTERNO.

9.1.- CRECIMIENTO INTERNO Y EXTERNO.

Crecimiento Interno: Desarrollo de productos y mercados mediante nuevas inversiones en el seno de la empresa. Modificar la estructura de la empresa supone la contratación de nuevos factores productivos y crea capacidad productiva nueva en el sistema económico.

1. Crecimiento Interno:
   1. Obtener sinergias financieras.
   2. Conseguir más poder en el mercado y reducir la competencia.
   3. Colocar fondos excedentes.
   4. Adquirir una dimensión mayor.
   5. Obtener incentivos fiscales.

 

1. Crecimiento Externo: Consecuencia del control de una o más empresas en funcionamiento, mediante la simple asociación o adquisición por medio de las acciones u otros títulos, valores constitutivos de su capital social.

 

9.2.- TIPOS DE CRECIMIENTO EXTERNO.

 1.Integración de Sociedades.

Unión entre dos o más empresas, con pérdida de personalidad jurídica por lo menos de un participante. Formas de integración:

1. Fusión pura: Dos o más crean una nueva aportando todos sus recursos (patrimonio-bienes-derechos-deudas). Disolviendo las empresas anteriores.

2. Fusión por absorción o absorción simple: Una desaparece y se integra en la empresa absorbente.

3. Fusión con aportación parcial de activo: Hay dos modalidades

     i. Alternativa 1: Una sociedad aporta parte de su patrimonio a otra preexistente que así aumenta el suyo.

    ii. Alternativa 2: Una sociedad aporta parte de su patrimonio a la fusión (sin disolverse) y con todo el patrimonio de la otra sociedad, que sí se disuelve, se crea una nueva.

  2. Adquisición o participación en empresas.

Se da cuando una empresa compra una participación en el capital social de una empresa, que le supone su dominio total o parcial.

Niveles en función del porcentaje de capital social que se adquiere:

a.  Control absoluto (+ del 80% del capital social).

b.  Control mayoritario (+ del 50% del capital social).

c.  Control minoritario (- del 50% del capital social y el resto de las acciones está muy repartido).

 

   3. Cooperación o alianzas con otras empresas.

Supone una fórmula intermedia, se establecen vínculos y relaciones por medio de fórmulas jurídicas expresas o bien con acuerdos explícitos o tácitos, pero sin pérdida de personalidad jurídica de ninguno de los participantes, que mantienen su independencia.

 

9.3.- PROBLEMAS DE LA INTEGRACIÓN.

• Problemas legales (proceso de fusión o adquisición/defensa de la competencia/incentivos fiscales).
• Problemas de organización y cultura.
• Problemas económicos.
• Problemas financieros.

 

10.- LA ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN.

 

10.1.- LA COOPERACIÓN ENTRE EMPRESAS.

Acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con el fin de conseguir más ventajas competitivas.

 

10.2.- VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA COOPERACIÓN.

• Ventajas:
  • Transacciones interiores (integración vertical).
  • Transacciones de mercado (relaciones horizontales y/o conglomeradas).
  • Crecimiento externo (mediante procesos de fusión o adquisición).
• Inconvenientes.

 

10.3.- TIPOS DE ACUERDO.

• Verticales.
• Horizontales Competitivas.
• Horizontales Complementarias.

Tipos de acuerdo de cooperación. Clasificación basada en las naturalezas de los contratos:

1. Contratos de larga duración sobre actividades concretas.
2. Franquicias.
3. Licencias.
4. Subcontratación.
5. Empresa conjunta o “joint-venture”.
6. Capital-riesgo o “venture-capital”.
7. Consorcios.
8. Spin-off.
9. Redes.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PREGUNTA 5. PESTAÑA 3: ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Es l’anàlisi de les avantatges i limitacions de cadascuna d’elles

 

AVENTATGE MATRIU BCG	LIMITACIONS MATRIU BCG
Aquesta matriu permet veure si la distribució dels productes es relativament equilibrada i analitza la manera de canalitzar adequadament els fluxos de recursos.	De carácter relativamente simplista en les hipótesis subyacente en les dimensions estratègiques escollides.
Permet mesurar objectivament i de manera senzilla les dues dimensions bàsiques per la ubicació dels diferents negocis.	Problema alhora de mesurar la taxa de creixement de la industria amb la possibilitat alhora de calcular el creixement real i el previs
	Enfocada principal a la generació de flux de caixa marginant altres aspectes com la rendibilitat de les inversions, creixement de vendes o riscos assumits.

 

 

 

AVENTATGE MATRIU  POSICIÓ COMPETITVA-ATRATCTIU DE LA INDUSTRIA PANTALLA DE NEGOCI	LIMITACIONS MATRIU POSICIÓ COMPETITVA-ATRATCTIU DE LA INDUSTRIA PANTALLA DE NEGOCIS
De caràcter més complert que d’anterior al considerar dimensions multicriteri per mesurar la posició competitiva i l’atractiu del sector.	Es considerar que la generalització de les múltiples variables fa que es puguin ocultar diferencies significatives entre unes i altres.
Mes relativa i flexible	El caràcter qualitatiu i subjectiu de moltes de les variables tot i que enriqueix l’anàlisi, dificulta la precisió dels negocis en la matriu al poder estar influïts per perspectives i actuacions històriques
	Les avaluacions finals poden oferir pocs nivells de confiança, en el sentit de que diferents responsables obtindrien diferents avaluacions.
	Unitats diferents de negoci impliquen  diferents factors, de manera simultània, en la fixació de la posició del negoci i de l’atractiu de la industria.
	El fet que dos negocis s’hagin avaluat  respecte diferents criteris fa que l’anàlisi sigui més ambigu.

 

AVENTATGE MATRIU  ORGÀNICA -ADL	LIMITACIONS MATRIU ORGÀNICA-ADL
De caràcter multicirteri i subjectiu pel que fa a la dimensió posició competitiva.
Pel que fa la dimensió maduresa de la industria pot mesurar-se més objectivament	tot i que redueix  la dimensió atractiu de la industria a una única variable.
	Es considerar que la generalització de les múltiples variables fa que es puguin ocultar diferencies significatives entre unes i altres.
	El caràcter qualitatiu i subjectiu de moltes de les variables tot i que enriqueix l’anàlisi, dificulta la precisió dels negocis en la matriu al poder estar influïts per perspectives i actuacions històriques
	Les avaluacions finals poden oferir pocs nivells de confiança, en el sentit de que diferents responsables obtindrien diferents avaluacions.
	Unitats diferents de negoci impliquen  diferents factors, de manera simultània, en la fixació de la posició del negoci i de l’atractiu de la industria.
	El fet que dos negocis s’hagin avaluat  respecte diferents criteris fa que l’anàlisi sigui més ambigu.

 

 

 

 

Efectos del tsunami de Japón sobre la economia actual. Implantación de nuevas estrategias, análisis DAFO.

Hola a todos/as!

En la sesión de messenger de hoy, a Víctor se le ha ocurrido una propuesta que puede ser bastante interesante, y hemos decidido comentarla con todo el grupo, para que el que quiera pueda compartir sus aportaciones con los demás.

Se trata de lo siguiente: Intentar analizar los efectos del tsumani ocurrido en Japón sobre la economía actual desde las perspectivas de implantación de nuevas estrategias y el análisis de DAFO.

La idea principal es intentar adaptar los conocimientos que estamos viendo en la carpeta de Estrategia Empresarial, a una situación real y reciente.

Podéis dejar vuestros comentarios aquí, además de comentar el tema en la próxima sesión de messenger que mantengamos.

Gracias a todos/as.

Un saludo.

 

ESTRATEGIA EMPRESARIAL. EL ANÁLISIS DAFO.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL. EL ANÁLISIS DAFO. 

MÓDULO 4. EL ANÁLISIS DAFO. 

1. CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS DEL ANÁLISIS DAFO. 

El análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) tiene el objetivo de estudiar y establecer un diagnóstico de la situación de la empresa e identificar sus puntos débiles y fuertes. 

Oportunidad  -------- Amenaza --------- Fortaleza ------------- Debilidad 

 

2. ANÁLISIS EXTERNO. DETERMINACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS. 

2.1.- ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA. 

Identificar aquellas variables que afectan a la actividad.

• Oportunidades externas potenciales.
• Amenazas externas potenciales.
• Análisis externo de la competencia. 

Se interesa por los aspectos del entorno que pueden influir en la actividad de la empresa. Características similares del entorno pueden provocar diferentes repercusiones en cada sector.

 

3. ANÁLISIS INTERNO. DETERMINACIÓN DE PUNTOS DÉBILES Y FUERTES. 

3.1.- ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA. 

Para identificar los puntos fuertes y débiles, efectuar una comparación de las capacidades y de los recursos internos de la empresa con los de las empresas de la competencia.

• Empresa competidora.
• Empresa intermedia.
• Empresa líder del sector. 

3.2.- IMPACTO ESTRATÉGICO DE LAS VARIABLES INTERNAS EN EL CONJUNTO DE LA EMPRESA. 

El objetivo de este análisis es determinar los puntos fuertes y débiles de la empresa como conjunto, a partir de la determinación y valoración de las variables internas.

a)     Identificación de los factores críticos.

b)     Identificación del competidor tipo.

c)      Valoración de los factores críticos.

d)     Representación gráfica del perfil estratégico.

 

3.3.- IMPACTO ESTRATÉGICO DE LAS ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA. 

Análisis del perfil estratégico desde un punto de vista funcional. Se delimitan las diferentes áreas de la empresa que llevan a cabo tareas y/o funciones específicas:

a)     Área de Marketing.

b)     Área de Producción.

c)      Área Financiera.

d)     Área I+D.

e)     Recursos Humanos.

f)      Dirección y Organización.

g)     Departamento de Calidad.

 

4. LA MATRIZ DAFO. DETERMINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS.

ANÁLISIS DEL ENTORNO. 

DIAGNÓSTICOS DE LA EMPRESA		AMENAZAS	OPORTUNIDADES
	PUNTOS FUERTES	Estrategias Defensivas	Estrategias Ofensivas
	PUNTOS DÉBILES	Estrategias de Supervivientes	Estrategias de Reorientación

ESTRATEGIA EMPRESARIAL. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA. 

MÓDULO 3. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA. 

1.- EL DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA. 

1.1.- LA ESTRUCTURA ECONÓMICA DE LA EMPRESA. 

Determinar el tipo y las características fundamentales del sistema empresarial, así como identificar las variables claves para su análisis. 

• Campo de actividad.
• Edad o ciclo de vida de la empresa.
• Localización de la empresa.
• Volumen de la empresa.
• Estructura jurídica.

 

1.2.- EL ANÁLISIS FUNCIONAL DE LA EMPRESA. 

Un modo de llevar a cabo la identificación de estas variables clave es mediante las áreas funcionales de la empresa. 

• Área comercial.
• Área de producción.
• Área financiera.
• Área tecnológica.
• Área de recursos humanos.
• Área de dirección y organización.

 

1.3.- EL PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA.

Objetivo principal valorar el potencial de la empresa en cada una de las variables clave, de modo que se puedan identificar claramente sus puntos fuertes y sus puntos débiles. 

2.- LA CADENA DE VALOR.

La cadena de valor es uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados con vistas al análisis y diagnóstico internos de la empresa. Hace referencia a la desagregación de la empresa en las actividades básicas que deben llevarse a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa una parte del coste total del producto mencionado.

Identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, o sea, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido. 

 

2.1.- LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR. 

1. Actividades primarias. Forman el proceso productivo básico de la empresa desde un punto de vista físico: 
   • Logística interna o de entrada de factores.
   • Operaciones o producción (propiamente dicha).
   • Logística externa o distribución.
   • Marketing y ventas.
   • Servicio postventa.

 

1. Actividades de apoyo. A las primarias:
   • Aprovisionamiento.
   • Desarrollo de tecnología.
   • Administración de recursos humanos.
   • Infraestructura de la empresa.

 

2.2.- LAS INTERRELACIONES DE LA CADENA DE VALOR.

La ventaja competitiva puede proceder de una actividad concreta y de las distintas interrelaciones que aparecen entre las actividades entre sí y/o entre el sistema de valor formado con clientes y proveedores.

• Optimización.
• Coordinación. 

La ventaja competitiva no nace de la realización de tareas concretas, sino de las interrelaciones que surgen entre estas, sin que la fuente de la ventaja se identifique con ninguna actividad específica, sino por su relación con otras. Hay dos tipos:

• Interrelaciones entre actividades. Eslabones horizontales.
• Interrelaciones con el sistema de valor. Eslabones verticales.

3.- EL EFECTO EXPERIENCIA. 

• El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje.
• Efecto aprendizaje: consiste en que el tiempo de realización de una actividad disminuye a medida que se produce un número mayor de unidades de un producto.
• Motivos principales para explicar el efecto experiencia:
  • Aprendizaje.
  • Mejora del proceso productivo.
  • Rediseño de productos.
  • Efectos de escala.

• El efecto experiencia se representa de manera gráfica a través de la tasa y la curva de aprendizaje.

  

4.- EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y DE LAS CAPACIDADES. 

Identificar el potencial de la empresa con el fin de establecer ventajas competitivas mediante la valoración de los recursos y las habilidades que posee o a los cuales puede acceder. 

4.1.- IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES. 

4.1.1.- Identificación de los recursos. 

Recursos: Conjunto de factores de que se dispone y que controla una empresa.

1. Disponibilidades financieras.
2. Elementos físicos.
3. R.R.H.H.
4. Conocimientos.
5. Habilidades. 

Grupos de recursos:

1. Tangibles
2. Intangibles.
3. Humanos.
4. No humanos.
5. Tecnológicos.
6. Organizativos.

4.1.2.- IDENTIFICACIÓN DE LAS CAPACIDADES: LAS RUTINAS ORGANIZATIVAS. 

Capacidades: Manera en que la empresa despliega sus recursos de forma combinadas.

• Recurso: Stock.
• Capacidades: Flujo. 

4.2.- EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y DE LAS CAPACIDADES. 

Las capacidades que permiten a la organización obtener ventajas competitivas se denominan capacidades estratégicas. 

1. Apropiabilidad: determinación de los límites de propiedad de los recursos mencionados.
2. Durabilidad: facultad para mantener en el tiempo la ventaja competitiva derivada de la posesión de ciertos recursos y capacidades.
3. Transferibilidad: la habilidad de la empresa para sostener su ventaja competitiva a lo largo del tiempo depende de la velocidad con la que sus rivales pueden adquirir los recursos y las capacidades necesarias para imitar su éxito.
4. Reproductividad: Además de su adquisición en el mercado, una empresa puede obtener los mismos recursos y las mismas capacidades de otra desarrollándolas con medios propios. 

 

5.- LAS MATRICES ESTRATÉGICAS (O DE CARTERA): 

Instrumento para el análisis estratégico en el cual se combinan aspectos derivados del análisis externo y del análisis interno de manera simultánea.

Indican la posición competitiva de los negocios de la empresa, así como el peso específico que tienen para la empresa y ponen de manifiesto los que son más o menos interesantes para su continuidad futura.

Los tres tipos de matrices más conocidos son:

1. Matriz de crecimiento-cuota de mercado: Intento de determinar la asignación más adecuada de recursos entre los diferentes negocios de la empresa, identificando los que son generadores de recursos y los que absorben recursos.
2. Matriz de posición competitiva-atractivo de la industria: Ubicar los diversos negocios de la empresa según el doble criterio de la posición competitiva que ocupan en el conjunto de la industria y el nivel de atractivo de la industria misma.
3. Matriz estratégica orgánica: Introduce como una de las dimensiones del análisis el grado de madurez de la industria en la cual opera la empresa como indicativo de su atractivo. A medida que crece un sector industrial, cambian las condiciones de la competencia y las posibilidades estratégicas de la empresa.

 

 

 

 

ESTRATEGIA EMPRESARIAL. ANÁLISIS DEL ENTORNO.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL. ANÁLISIS DEL ENTORNO.

 

MODULO 2. ANÁLISIS DEL ENTORNO.

 

1.- CONCEPTO Y TIPOLOGÍA DEL ENTORNO.

 1.1.- ENTORNO: Todo aquello que es ajeno a la empresa como organización. Se refiere a todos los factores externos de la empresa que influyen significativamente en la estrategia empresarial y que esta no puede controlar.

 1.2.- Tipología del entorno. Se trata de conocer cómo es el tipo de entorno en el que la empresa se mueve en base de cuatro características:

• Estabilidad.
• Complejidad.
• Diversidad.
• Hostilidad.

El entorno puede ser:

• Entorno estable.
• Entorno reactivo-adaptativo.
• Entorno inestable-turbulento.

2.-  ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL.

 Hacer un diagnóstico adecuado de la situación actual y futura de este entorno desde el punto de vista global, con el propósito de detectar las amenazas y las oportunidades que este entorno ofrece a la actuación de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro. 

• Dimensiones del entorno:
  • Dimensión sociocultural.
  • Dimensión económica.
  • Marco científico y tecnológico.
  • Dimensión político legal. 
• La investigación sobre el futuro.
• El análisis del entorno actual hace evidentes las oportunidades y amenazas que en el momento presente se ofrecen a la empresa. Interesante investigar cual será la situación que afectará a la empresa en el futuro, ya que la estrategia se desarrollará a largo plazo.

 

3.- DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO. 

• Entorno específico: Referencia a los factores externos que influyen en la estrategia de la empresa según el tipo de actividad que desarrolla. Existen dos factores importantes: el criterio tecnológico y el de mercado.

 

• Sistemas de clasificación de los sectores y subsectores industriales:

                          i.      Nacionales.

                        ii.      Internacionales.

 

• Mercados y negocios:

                          i.      Negocios (grupo de clientes-funciones-tecnología).

                        ii.      Fronteras o límites del mercado (industria-negocio-mercado). 

 

4.- ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA. 

La empresa debe analizar las características estructurales de la industria en la que compite porque determinan su capacidad para obtener beneficios. 

• Grado de concentración de la industria: Cómo se distribuye el mercado entre los diferentes competidores. Las industrias pueden ser:
  • Concentradas (p.ej: industria automovilística).
  • Fragmentadas (p.ej: restaurantes de menú). 
• Medida del grado de concentración: Según el índice discreto y el índice de importancia relativa.
• Dimensión e importancia de la industria: Las industrias pueden ser estratégicas, básicas o no básicas.
• Grado de madurez de la industria: Depende del ciclo de vida de la industria en el ámbito nacional o internacional, así como el tipo de tecnología utilizada:
  • Industrias emergentes o nuevas.
  • Industrias en crecimiento.
  • Industrias maduras.
  • Industrias a la baja o en crisis.

 

5.-  EL ENTORNO COMPETITVO: FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS. 

La intensidad de la competencia en una industria determina la posibilidad de la empresa de conseguir tasas de rentabilidad superiores al coste del capital.

Fuerzas competitivas básicas (Porter):

• La rivalidad entre los competidores establecidos.
• La posibilidad de entrada de nuevos competidores.
• La amenaza de productos sustitutivos.
• El poder de negociación de los compradores.
• El poder de negociación de los proveedores.

 

ESQUEMA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS. PORTER.

 

5.1.- INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL. 

La competencia se presenta porque uno o más competidores sienten la presión o ven posibilidades de cambiar su posición. Las acciones y reacciones en empresas mutuamente dependientes pueden llegar a dejar el sector industrial en peores condiciones que en la situación anterior. La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores estructurales:

• Número de competidores y equilibrio entre competidores.
• Ritmo de crecimiento en el sector industrial.
• Barreras de movilidad.
• Barreras de salida.
• Costes fijos y de almacenamiento.
• Existencia de diferenciación o de costes de cambio.
• Excedentes de capacidad.
• Diversidad de competidores.
• Intereses estratégicos.

 

5.2.- COMPETIDORES POTENCIALES. La posibilidad de entrada de nuevos competidores:

 

1.  Barreras de entrada: aquellos mecanismos que impiden o dificultan el ingreso de nuevas empresas en la industria, normalmente mediante la disminución de expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores. Clasificación de las barreras de entrada (barreras absolutas/barreras relativas):

• Economías de escala.
• Diferenciación de producto.
• Necesidades de capital.
• Costes de cambio.
• Acceso a los canales de distribución.
• Desventajas en costes diferentes de las economías de escala.
• Política gubernamental.

 

2.  Reacción de los competidores establecidos: reacción fuerte de los competidores establecidos hace que las nuevas empresas que desean incorporarse a un sector decida hacerlo o no finalmente.

 

5.3.- PRODUCTOS SUSTITUTIVOS. 

Los productos sustitutivos son aquellos que provienen de otros ámbitos de actividad y cumplen las mismas funciones que los productos que se ofrecen en la industria que se trata de analizar.

 

5.4.- PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Y LOS CLIENTES. 

Las dos fuerzas competitivas restantes hacen referencia al poder negociador de los proveedores y clientes de la empresa. Determinará la capacidad que poseen las empresas de una industria para influir de manera decisiva en las industrias que la preceden o siguen en el proceso de producción.

 

6.- LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS: GRUPOS ESTRATÉGICOS. 

Dividir la industria en áreas competitivas más pequeñas, es decir, identificar en ella segmentos. 

6.1.- SEGMENTACIÓN DE LA DEMANDA. 

• Identificar las variables clave para la segmentación, en base a varios criterios, pero los más utilizados son: productos y clientes.
• Construir una matriz de segmentación.
• Análisis del atractivo del segmento.
• Identificar los factores clave de éxito del fragmento.
• Especialización en un segmento o diversidad de segmentos.

 

6.2.- SEGMENTACIÓN DE LA OFERTA. 

El análisis de grupos estratégicos puede contribuir a comprender la estructura, la dinámica de la competencia y la evolución de una industria, así como las cuestiones de dirección estratégica dentro de esta. 

REUNIÓ 04-03-2011

Victor dice:

doncs vinga entrem en matèria

a veure com ho trampeixem avui: En que consiste el anáslisis interno de una empresa?

Sheila dice:

jo he posat

en establecervariables clave que permitan analizar los puntos debiles y fuertes de la empresa. estas variables se identifican mediante las áreas funcionales de la empresa -analisis funcional- las variables son distintas en cada empresa y son subjetivas. el objetivo es establecer ventajas competitivas mediante la optimización y la coordinación.

Antonio dice:

yo he puesto

Consiste en un estudio de la estructura económica de la empresa, el propósito de este estudio es determinar el tipo y las características fundamentales del sistema empresarial, así como identificar las variables clave para su análisis.

Sheila dice:

i tu victor?

Victor dice:

doncs jo em quedaria, amb el que diu en el començament a la pàgina 5: " en determinar el tipo y las caracteristicas fundamentales del sistema empresarial, así como identificar las variables clave para su análisis.!

 

Se ha agregado veronica a esta conversación. Ya no se admite la escritura a mano ya que no todos los participantes pueden ver mensajes manuscritos. Los mensajes manuscritos se enviarán como texto.

 

Victor dice:

Bienvenida Verónica

Antonio dice:

Hola Veronica

Sheila dice:

hola!!

Victor dice:

Conoces a Sheila Veronica?

veronica dice:

hola chicos

encantada sheila

Victor dice:

Estamos en los ejercicios de la pestaña 3

veronica dice:

ok

Sheila dice:

igualmente guapa

Victor dice:

pues mira Verónica que respondrias en la primera pregunta de análisis interno de la empresa?

veronica dice:

no os llegó el e-mail con mis respuestas?os la envié en otro dia

Sheila dice:

si pero no lo he podido mirar

veronica dice:

yo respondi: que consiste en identificar las fortalezas y debilidades con las que cuenta la empresa para mantener y desarrollar una ventaja competitiva.

Sheila dice:

pienso que todos la tenemos bastante clara esta pregunta

no??

Victor dice:

sí, creo que sí

Antonio dice:

sip cada respuesta es valida

 

Se agregó a Xavier a la conversación.

 

Antonio dice:

Hola Xavier

veronica dice:

hola xavi

Xavier dice:

hola como estamos

Sheila dice:

hola!!

Victor dice:

Hola Xavi!

Xavier dice:

hace frio en barcelona. brrrrrr...

Victor dice:

Passamos a la segunda pregunta, pestaña 3.

Xavier dice:

vale

Antonio dice:

adelante Victor

Sheila dice:

aqui en girona también O_=

Victor dice:

¿Dónde aparecen las fuentes de ventaja competitiva en la cadena de valor?

veronica dice:

aparecen en las actividades básicas, en las interrelaciones entre actividades y en las interrelaciones dentro del sistema de valor.

Antonio dice:

yo he puesto lo mismo que Veronica

Xavier dice:

aparecen tambien en las actividades básicas, creo

Victor dice:

Yo considero y digo lo mismo. Ya que es donde se ve con más claridad donde hay fugas de costes, y donde se pueden evitar estos costes, o estas fugas planteando nuevas estrategias!

I por lo tanto sacar una ventaja comepiva, no sé!

Joder " Competitiva".!

Antonio dice:

ok

Sheila dice:

podemos poner ejemplos??

veronica dice:

ok

Victor dice:

sí i tanto, nos faltan como el agua de mayo!

Sheila dice:

jaja a nadie se le ocurre nada¿¿

veronica dice:

estoy pensando

Xavier dice:

idem

Antonio dice:

los viernes a estas horas se suele estas espeso...

jeje

 

 

 

veronica dice:

a ver que os parece para actividades basicas:administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico.

Xavier dice:

interrelaciones entre actividades se denominan eslabones. por ejemplo, si hay control de calidad, se reduce el servicio postventa. al menos esto es lo que pone

es decir, si lo que fabricamos lo hacemos bien, no es necesario mantenerlo a posteriori, y asi nos ahorramos costes

Victor dice:

sí pero un ejemplo práctico como se podria interpretar, para poder apreciar el desarrollo de una ventaja competiva?

sí, es verdad Xavier!

Hos haveis puesto en la parte de enlaces de nuestro blog, hay un you tube, o varios sobre lo que es una cadena de valor.!

Sheila dice:

a mi se me ocurre uno

 

 

 

veronica dice:

yo estaba mirando algun ejemplo pero bueno ya veo que os vais todos, pues nada buen finde para todos.

Victor dice:

no veronica

Xavier dice:

espera mujer

veronica dice:

ah vale, es que pense que os ibais todos

Victor dice:

Espón tu idea

no yo tengo para un poco mas de rato,

Si a caso saltamos a la otra pregunta! I dejamos el ejemplo para otra ocasión. Como querais!

Xavier dice:

interrelaciones con el sistema de valor: si somos fabricantes de coches, nos interesara que los que fabriquen volantes para nuestros coches puedan fácilmente suministrarnoslos, y lleguen rápidamente a nuestra cadena de ensamblaje para asi ganar tiempo. es lo que se denomina eslabón vertical

veronica dice:

es que estaba buscando algun ejemplo que englobara todas las fuentes, pero no se me ocurre ahora nada

Xavier dice:

este tipo de interrelación se realiza entre los proveedores o clientes, no forma parte de una interrelacion entre los diferentes departamentos de nuestra empresa

como ocurre con la interrelacion entre actividades

menudo rollo que he soltao

veronica dice:

chicos he encontrado un blog muy interesante, os envio la direccion:http://strategycorner.blogspot.com

Victor dice:

Haver: por ejemplo, un fabricante de cajas se ve con el problema de que en la fase de paletización se da cuenta de que si las cajas fuesen de otro tamaño podria paletizar más número de cajas con lo cual vender más.

Xavier dice:

que es eso de la paletizacion?

veronica dice:

chicos ahora soy yo la que me tengo que ir, mirar este blog que está bastante bien y tiene ejemplos de todo.Hablamos el lunes ok?

buen finde a todos

Xavier dice:

igualmente

Victor dice:

ok, nos vemos el lunes, !

AUTOEVALUACIÓN. PESTAÑA 3. RESPUESTAS 4 Y 5.

Xavier dice:

segun el mail que me enviaste queriais comentar las cuestiones del tema 3
no se nada de Antonio hoy
veronica dice:

habeis respondido a las dos ultimas preguntas de la pestaña 3???
Victor dice:

no
Xavier dice:

yo he respondido solo a la pregunta 4
Victor dice:

Utilidad y limitaciones delas matrices de análissi estratégico
veronica dice:

yo tengo todas menos la 4 y la 5
si quereis os las paso
por e-mail
Xavier dice:

como utilidad, he puesto que las matrices sirven para identificar los negocios de la empresa asi como su peso especifico y para poner de manifiesto los que son mas o menos interesantes para su continuidad futura
　
　Silvia abandonó la conversación.
　
Xavier dice:

como limitaciones, las matrices tienen solo un sentido orientativo y unicamente se refieren a la vision de la cartera de negocios en un momento concreto de tiempo
y eso es todo
vale pásanoslas por mail
hay alguien?
Victor dice:

si Xavier yo estoy
estava leiendo la pestaña tres, para intentar de encontrar la respuesta
veronica dice:

sis sis
voy a poner lo que me has dicho
Xavier dice:

ep, que no se si está bien...
es mi respuesta, nada mas...
Victor dice:

Si te parece luego Verónica podemos hablar de que horarios te pueden ir mejor para poderte contectar
veronica dice:

perfecto
os voy a enviar ahora el ejercicio que he hecho.