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ESTRATEGIA EMPRESARIAL. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA. 

MÓDULO 3. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA. 

1.- EL DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA. 

1.1.- LA ESTRUCTURA ECONÓMICA DE LA EMPRESA. 

Determinar el tipo y las características fundamentales del sistema empresarial, así como identificar las variables claves para su análisis. 

  • Campo de actividad.
  • Edad o ciclo de vida de la empresa.
  • Localización de la empresa.
  • Volumen de la empresa.
  • Estructura jurídica.

 

1.2.- EL ANÁLISIS FUNCIONAL DE LA EMPRESA. 

Un modo de llevar a cabo la identificación de estas variables clave es mediante las áreas funcionales de la empresa. 

  • Área comercial.
  • Área de producción.
  • Área financiera.
  • Área tecnológica.
  • Área de recursos humanos.
  • Área de dirección y organización.

 

1.3.- EL PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA.

Objetivo principal valorar el potencial de la empresa en cada una de las variables clave, de modo que se puedan identificar claramente sus puntos fuertes y sus puntos débiles. 

2.- LA CADENA DE VALOR.

La cadena de valor es uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados con vistas al análisis y diagnóstico internos de la empresa. Hace referencia a la desagregación de la empresa en las actividades básicas que deben llevarse a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa una parte del coste total del producto mencionado.

Identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, o sea, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido. 

 

2.1.- LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR. 

  1. Actividades primarias. Forman el proceso productivo básico de la empresa desde un punto de vista físico: 
    • Logística interna o de entrada de factores.
    • Operaciones o producción (propiamente dicha).
    • Logística externa o distribución.
    • Marketing y ventas.
    • Servicio postventa.

 

  1. Actividades de apoyo. A las primarias:
    • Aprovisionamiento.
    • Desarrollo de tecnología.
    • Administración de recursos humanos.
    • Infraestructura de la empresa.

 

2.2.- LAS INTERRELACIONES DE LA CADENA DE VALOR.

La ventaja competitiva puede proceder de una actividad concreta y de las distintas interrelaciones que aparecen entre las actividades entre sí y/o entre el sistema de valor formado con clientes y proveedores.

  • Optimización.
  • Coordinación. 

La ventaja competitiva no nace de la realización de tareas concretas, sino de las interrelaciones que surgen entre estas, sin que la fuente de la ventaja se identifique con ninguna actividad específica, sino por su relación con otras. Hay dos tipos:

  • Interrelaciones entre actividades. Eslabones horizontales.
  • Interrelaciones con el sistema de valor. Eslabones verticales.

3.- EL EFECTO EXPERIENCIA. 

  • El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje.
  • Efecto aprendizaje: consiste en que el tiempo de realización de una actividad disminuye a medida que se produce un número mayor de unidades de un producto.
  • Motivos principales para explicar el efecto experiencia:
    • Aprendizaje.
    • Mejora del proceso productivo.
    • Rediseño de productos.
    • Efectos de escala.
  • El efecto experiencia se representa de manera gráfica a través de la tasa y la curva de aprendizaje.

  

4.- EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y DE LAS CAPACIDADES. 

Identificar el potencial de la empresa con el fin de establecer ventajas competitivas mediante la valoración de los recursos y las habilidades que posee o a los cuales puede acceder. 

4.1.- IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES. 

4.1.1.- Identificación de los recursos. 

Recursos: Conjunto de factores de que se dispone y que controla una empresa.

  1. Disponibilidades financieras.
  2. Elementos físicos.
  3. R.R.H.H.
  4. Conocimientos.
  5. Habilidades. 

Grupos de recursos:

  1. Tangibles
  2. Intangibles.
  3. Humanos.
  4. No humanos.
  5. Tecnológicos.
  6. Organizativos.

4.1.2.- IDENTIFICACIÓN DE LAS CAPACIDADES: LAS RUTINAS ORGANIZATIVAS. 

Capacidades: Manera en que la empresa despliega sus recursos de forma combinadas.

  • Recurso: Stock.
  • Capacidades: Flujo. 

4.2.- EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y DE LAS CAPACIDADES. 

Las capacidades que permiten a la organización obtener ventajas competitivas se denominan capacidades estratégicas. 

  1. Apropiabilidad: determinación de los límites de propiedad de los recursos mencionados.
  2. Durabilidad: facultad para mantener en el tiempo la ventaja competitiva derivada de la posesión de ciertos recursos y capacidades.
  3. Transferibilidad: la habilidad de la empresa para sostener su ventaja competitiva a lo largo del tiempo depende de la velocidad con la que sus rivales pueden adquirir los recursos y las capacidades necesarias para imitar su éxito.
  4. Reproductividad: Además de su adquisición en el mercado, una empresa puede obtener los mismos recursos y las mismas capacidades de otra desarrollándolas con medios propios. 

 

5.- LAS MATRICES ESTRATÉGICAS (O DE CARTERA): 

Instrumento para el análisis estratégico en el cual se combinan aspectos derivados del análisis externo y del análisis interno de manera simultánea.

Indican la posición competitiva de los negocios de la empresa, así como el peso específico que tienen para la empresa y ponen de manifiesto los que son más o menos interesantes para su continuidad futura.

Los tres tipos de matrices más conocidos son:

  1. Matriz de crecimiento-cuota de mercado: Intento de determinar la asignación más adecuada de recursos entre los diferentes negocios de la empresa, identificando los que son generadores de recursos y los que absorben recursos.
  2. Matriz de posición competitiva-atractivo de la industria: Ubicar los diversos negocios de la empresa según el doble criterio de la posición competitiva que ocupan en el conjunto de la industria y el nivel de atractivo de la industria misma.
  3. Matriz estratégica orgánica: Introduce como una de las dimensiones del análisis el grado de madurez de la industria en la cual opera la empresa como indicativo de su atractivo. A medida que crece un sector industrial, cambian las condiciones de la competencia y las posibilidades estratégicas de la empresa.

 

 

 

 

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