Blogia

PDFC

EL ENTORNO ECONÓMICO.

APUNTES SESIÓN PRESENCIAL.

TEMA: EL ENTORNO ECONÓMICO.

RELACIÓN CON EL TEMARIO: CARPETA 1. ESTRATEGIA EMPRESARIAL. ANÁLISIS DEL ENTORNO.

PROFESOR: JOAN MONRÀS.

Este análisis se refiere a una estimación del entorno con vistas al inicio de una nueva actividad empresarial; sea para una empresa ya existente o para una nueva empresa.

Supongamos que tenemos definido el producto, la tecnología, el volumen de la inversión en activos productivos ligados a la tecnología y la cantidad de personal directo necesario. Es decir, la tecnología a nivel más básico, en cuanto a máquinas y personal.

Los aspectos a considerar son los siguientes (estos puntos no necesariamente son secuenciales, se pueden elaborar varias fases a la vez):

1. CAPITAL.

1.1.- FORMA JURÍDICA DE LA EMPRESA Y ENTORNO JURÍDICO. Antes de plantearse la obtención del capital tenemos que definir la persona jurídica. Por ejemplo en España la empresa puede ser una S.L o bien una S.A.

Formas de obtención de capital:

1.2.- SUBVENCIONES. En función del tipo de actividad.

1.3.- CRÉDITOS BLANDOS. Por ejemplo un ICO. "Dinero barato". El estado lo canaliza a través de los bancos. El impago recae en estos por lo que exigen al cliente las mismas garantías que para otro tipo de crédito.

1.4.- CAPITAL RIESGO. Hay empresas de capital riesgo, grupos capitalistas (disponen de dinero) que toman participaciones en empresas nacientes o pequeñas, las ayudan a crecer y luego les venden su participación.

1.5.- CORPORATE FINANCE. Incluye todas las formas financieras que existen entre empresas (fusiones, participaciones, ampliación de capital, ventas de divisiones de la empresa, etc.). Normalmente este tipo de actuaciones requieren una Duet Diligence, lo que significa un informe que se encarga a una auditoría para que nos dé su opinión sobre nuestro proyecto. No sería una auditoría sino una segunda opinión contrastada. Por lo general, estas operaciones tienen un coste muy elevado y son de grandes dimensiones.

2.- PLAN DE MARKETING.

2.1.- ANÁLISIS DEL MERCADO Y DEFINICIÓN DE LA TIPOLOGÍA DE LOS CLIENTES FINALES. Definir la tipología de los clientes finales. ¿A qué clientes nos dirigimos?. Esto lo decidimos nosotros pero una vez establecido el tipo de cliente podemos encargar un estudio de mercado.

2.2.- AYUDAS A LA EXPORTACIÓN. El canal adecuado para este tipo de información son las Cámaras de Comercio.

2.3.- CANALES DE DISTRIBUCIÓN: INTERMEDIARIOS, DISTRIBUIDORES, AGENTES, ETC. Definición de los sistemas de distribución. ¿Cómo vamos a distribuir nuestro producto? Agentes de ventas, mayoristas, ...

2.4.- LEGISLACIÓN RESPECTO AL PRODUCTO. Algunos ejemplos serían la industria del , la alimentaria, o el envasado de productos en paises bilingues.

2.5.- LEGISLACIÓN RESPECTO A LA TECNOLOGÍA EMPLEADA. Por ejemplo las leyes de Medioambiente. Existen gabinetes especializados en este tipo de información, del mismo modo que los hay para obtener información sobre subvenciones o créditos blandos. Otra herramienta importante y eficaz es internet que nos ayuda a ahorrar tiempo.

3.- ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA.

3.1.- COMPETENCIA CONCENTRADA O FRAGMENTADA. Estudiar si la competencia es local o está lejos. La distancia es un factor clave en función del producto, si comercializo teléfonos móbiles me da igual que competencia esté lejos, en el sentido de que he de tenerla en cuenta como competidor, pero si mi producto es alimenticio no me preocupará la competencia que esté lejos puesto que el producto se ha de distribuir en un tiempo reducido. Es importante considerar si hay muchas empresas que se dediquen a nuestra actividad y cómo es el mercado, oligopolístico, donde pocas empresas y generalmente grandes se reparten la actividad (ej: sector automovilístico) o bien fragmentada (ej: ropa, restaurantes de menú, etc). Generalmente es más fácil entrar en este tipo de mercado.

3.2.- PRECIOS DE LA COMPETENCIA. Mirar varios competidores (cuantos más mejor, no sólo uno).

3.3.- TECONOLOGÍA DE LA COMPETENCIA. Importante porque quien dispone de tecnología superior a la larga gana respecto a la competencia. Influye en el precio final del producto (más margen por lo que se puede ajustar el precio).

3.4.- DIFERENCIACIÓN ENTRE LA COMPETENCIA. Hasta qué punto un producto es sustituible por otro, por ejemplo el "pan bimbo" por el de barra. Hay productos con un alto grado de sustitución. Identificar los productos "únicos" y buscar ventajas competitivas.

4.- SUMINISTROS DE MATERIAS PRIMERAS.

4.1.- ¿DÓNDE COMPRAR?

4.2.- ¿A QUIÉN COMPRAR?

4.3.- ¿A QUÉ PRECIO COMPRAR?

4.4.- ¿CUANDO COMPRAR?

4.5.- ¿CUANTO COMPRAR?

Todas estas preguntas están muy relacionadas. Las materias primeras se engloban bajo la denominación de "comodities". Algunos ejemplos son el níquel, oro, platino, trigo, algodón, etc. Existe una bolsa de "comodities" (el principal está en Chicago) e incluso un mercado de "futuros sobre comodities". Un futuro es un contrato de compra que establece un precio de compra y un vencimiento. Lo que compramos es una "opción de compra". Llegado el vencimiento uno utiliza o no su opción sobre la mercancía, pero en caso de no comprar el importe pagado en el momento de la formalización del contrato se pierde. El mercado de futuros actual es el MEFF. Esta puede ser una manera de comprar en nuestra empresa, en definitiva, el mundo de la compra puede ser muy sofisticado.

5.- PLAN FINANCIERO. Este punto sí que se tiene que elaborar una vez realizadas las fases anteriores ya que nos aportan información para el Plan.

5.1.- VOLUMEN. Establecer una previsión de las ventas y las compras, y de cómo pagaremos y cómo cobraremos y establecer así el "circulante". En España existe el "descuento".

5.2.- ANÁLISIS DEL MERCADO FINANCIERO: INSTITUCIONES. Aquí pondremos la atención básicamente en los Bancos.

5.3.- COSTE FINANCIERO: INTERESES Y PERSPECTIVA DE EVOLUCIÓN. Para obtener esta información es conveniente consultar la webb del Banco de España y del Tesoro Público, pues publican los intereses de los últimos 20 años y podemos hacer una previsión en función de la tendencia que observemos.

6.- FISCALIDAD. Establecer un plan de cobros y pagos con la Administración.

6.1.- IMPUESTOS DIRECTOS.

6.2.- IMPUESTO INDIRECTOS.

6.3.- DESGRAVACIONES. Por ejemplo, algunas desgravaciones sobre el Impuesto de Sociedades son las inversiones, el I+D+I o las exportaciones. Los gabinetes especializados en fiscalidad nos pueden aportar información al respecto.

Hasta aquí un primer análisis. Puede que tengamos que replantear algún punto anterior.

7.- RECONSIDERACIÓN DEL CAPITAL. Reconsideración de la estructura del capital inicial.

8.- DEFINICIÓN FINAL DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

8.1.- PERSONAL INDIRECTO.

8.2.- TECNOLOGÍA NO PRODUCTIVA. Que no sirve directamente para fabricar, como la informática, telefonía, climatización, etc.

8.3.- UBICACIÓN FÍSICA. ¿Dónde nos instalamos?.

9.- BUSSINES PLAN INICIAL.

9.1.- CUENTA DE RESULTADOS. Recoge el flujo de una empresa entre dos fechas (lo que ha pasado entre dos momentos).

9.2.- BALANCE PRESUPUESTARIO. Recoge los saldos contables en un momento dado (lo que tengo y lo que debo en una fecha concreta).

9.3.- POLÍTICA DE DIVIDENDOS. Cuando lo anterior está definido y el Plan de Bussines hecho hablamos con los accionistas para establecer la política de dividendos. Esta se ha de hacer en función de la Ley de Sociedad de Capital que manifiesta la obligatoriedad de unas reservas de capital. Otro aspecto a tener en cuenta es que beneficio no siempre quiere decir liquidez, porque la contabilidad, generalmente, se basa en el principio del devengo. Así los accionistas han de decidir si se reparten los beneficios en función de las leyes o de la liquidez de la empresa.

 

 

 

 

ANALISIS DEL ENTORNO. EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN.

CARPETA 1. ESTRATEGIA EMPRESARIAL.

MÓDULO 2. ANALISIS DEL ENTORNO.

EJERCICIO DE AUTOEVALUACIÓN. PREGUNTAS BREVES.

PREGUNTA 1: ¿POR QUÉ SE DISTINGUE ENTRE ENTORNO GENERAL Y ENTORNO ESPECÍFICO EN EL ANÁLISIS EXTERNO?

Porque el entorno general se refiere al medio externo que envuelve a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que se desarrolla su actividad y el entorno específico se refiere a la parte entorno más cercana a la actividad habitual de la empresa.

PREGUNTA 2: DESCRIBID EL PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO COMO INSTRUMENTO DEL ANÁLISIS EXTERNO: METODOLOGÍA Y UTILIDAD.

Instrumento de análisis que hace evidentes, mediante la valoración cuantitativa de un conjunto de factores clave, las oportunidades y amenazas, que el entorno general ofrece a la empresa, permitiendo así evaluar el impacto de cada variable sobre la rentabilidad o el proceso de crecimiento de la empresa, y en consecuencia, tomar las medidas oportunas para que este efecto resulte favorable. Respecto a la metodología se elabora en dos fases:

1º.- Realizar un listado de los factores clave del entorno según las dimensiones socioculturales, económicas, científicas, tecnológicas y político-legales.

2º.- Valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala que suele ser del 1 (muy negativo) al 5 (muy positivo).

PREGUNTA 3: EXPLICAD LA UTILIDAD DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.

La utilidad del modelo es determinar la rentabilidad a largo plazo de una empresa o un segmento, en función de las cinco fuerzas competitivas básicas: competencia actual, competidores potenciales, la amenaza de los productos sustitutivos, y el poder de negociación de los clientes y proveedores.

PREGUNTA 4: HACED UNA CRÍTICA AL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.

Según algunos autores el modelo presenta los siguientes inconvenientes:

1º.- No todas las fuerzas tienen la misma importancia.

2º.- Representa una imagen estática de la competencia que minimiza el papel de la innovación en la industria.

3º.- Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa y olvida los recursos y las capacidades internas como diferencias entre las empresas.

PREGUNTA 5: PROPONED SENDOS CRITERIOS, DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL PRODUCTO Y DEL CLIENTE, DE SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA.

Criterios en cuanto al producto: la calidad, el precio, las medidas, la presentación, el diseño tecnológico, los factores utilizados, el servicio postventa, etc.

Criterios en cuanto al cliente: áreas geográficas, canal de distribución, estilo de vida, tipo de población, si se trata de un gran cliente o de uno pequeño, etc.

PREGUNTA 6: DESARROLLAD EL CONCEPTO DE GRUPO ESTRATÉGICO EN EL ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL Y EXPLICAD DE QUÉ MODO PODEIS IDENTIFICARLO.

Un grupo estratégico es un conjunto de empresas de un sector industrial que siguen, o bien una misma estrategia, o bien una parecida a lo largo de diversas dimensiones estratégicas, como la línea de productos, el alcance geográfico, los canales de distribución, la política de precios, la tecnología, etc. Por ejemplo, las multinacionales de bebidas cola que siguen estrategias similares en cuanto a distribución, precio, publicidad y producto. La identificación de los grupos estratégicos, pasa por la previa identificación de las variables o dimensiones estratégicas que permitan definir las características específicas de las empresas de cada grupo.

 

 

REUNIÓ 14-02-2011

Antonio dice:

Hola

Silvia dice:

Hola Antonio, que tal?

Antonio dice:

be i tu?

Silvia dice:

Bé, repasant una mica això de la segmentació dels mercats. Crec que el divendres us vau quedar per aquí, no?

Antonio dice:

sip mes o menys

Antonio dice:

tens algun dubte

Antonio dice:

?

Silvia dice:

No, de moment ho entenc tot prou bé ... crec.

Antonio dice:

molt be

Silvia dice:

Estic acabant de llegir.

Antonio dice:

ok, jo sempre llegeixo y despres faig el resum

Silvia dice:

Jo també. Tenia pensat acabar el resum demà i penjar-lo al bloc, i passar ja al Analisis Interno de la Empresa.

Antonio dice:

ben fet, jo l’acabo aquests dies i tmb començare amb l’altre tema

Silvia dice:

Tú com ho portes? Tens cap dubte?

Antonio dice:

doncs bueno el divendres varem aclarir alguns dubtes

Antonio dice:

suposo que mes endavant quan fare repas segur surt alguna cosa

Silvia dice:

Si, el Víctor em va passar la sessió del divendres perque la penjés al blog.

Antonio dice:

molt be, si tinc aqui al Xavier q vol veure-la

Silvia dice:

Doncs ja la teniu al blog, l’he posat aquest matí.

Antonio dice:

molt be, gracies

Antonio dice:

tu has fet les preguntes del tema 2?

Silvia dice:

De moment només les dues primeres.

Antonio dice:

ok, es q xavi vol comentar les preguntes

Silvia dice:

Per mi perfecte.

Silvia dice:

Pots afegir al Xavi?

Antonio dice:

sip

 

 Se agregó a Xavier a la conversación.

 

Xavier dice:

que tal Silvia, com va?

Silvia dice:

Hola Xavier!

Silvia dice:

Comencem per la primera pregunta?

Antonio dice:

ok

Xavier dice:

Li he enviat, per fi, les questions de l’ autoevaluació del tema 1, aquesta vegada amb word , perquè les desi al bloc

Xavier dice:

si si comencem

Silvia dice:

Per què distinguir entre entorn general i específic a l’anàlisi extern?

Antonio dice:

Porque el entorno general se refiere al medio externo que envuelve a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que se desarrolla su actividad y el entorno específico se refiere a la parte entorno más cercana a la actividad habitual de la empresa.

Antonio dice:

eso es lo q he puesto yo

Silvia dice:

Idem.

Xavier dice:

Difieren en el campo de investigacion al que llegan  uno y otro y en las herramientas de análisis (metodología ) que usan cada uno de ellos. jo he posat això

Antonio dice:

pot ser q tambe estigui be, pero no ho sabem

Silvia dice:

Penso igual. Jo he respost com l’Antonio perque l’enuciat de la pregunta és "¿por qué se distingue entre...?" i no "¿En qué se distinguen...?", però segur que la teva resposta també es correcta.

Xavier dice:

no no tens raó tu

Xavier dice:

me l’apuntaré

Silvia dice:

OK. Pasem a la segona?

Xavier dice:

si

Antonio dice:

perfecte, en aquesta no se que posar

Antonio dice:

a veure q heu posat vosaltres

Xavier dice:

és una mica llarga la meva resposta

Silvia dice:

Describid el perfil estratégico del entorno como instrumento de análisis externo: metodología y  utilidad.

Silvia dice:

Tracto de resumir la meva resposta. Utilidad: hecer evidentes, mediante la valoración cuantitativa de un conjunto de factores clave, las oportunidades y amenazas que el entorno en general ofrece a la empresa.

Xavier dice:

El perfil estratégico tiene como utilidad descubrir las oportunidades y amenazas que afectan a una empresa en el entorno general, para poder evaluar el impacto de cada variable en la rentabilidad o en el crecimiento de la empresa y asi tomar las medidas oportunas para que el efecto sea favorable.

Xavier dice:

Metodología: 1 . Se elabora una lista de factores clave del entorno segun las dimensiones del mismo (sociocultural, económica, científico- tecnológica, etc...) . 2 . Valorar estos factores del 1 al 5 ( muy negativo > muy positivo)

Silvia dice:

La metodología se elabora en dos fases: 1º.- Listado de estos factores clave según las dimensiones sociocultural, económica, científico y tecnológica y político-legal. 2º.- Valorar el comportamiento de estos factores en una escala del 1(muy negativo) al 5(muy positivo). De esta manera se puede evaluar el impacto de cada variable sobre la rentabilidad de la empresa y tomas medidas favorables.

Xavier dice:

buffff!!!

Xavier dice:

bah, crec que són més o menys iguals les respostes, que et sembla antoni?

Antonio dice:

sip mes o menys diu el mateix

Antonio dice:

em sembla be les dues

Xavier dice:

has fet alguna més silvia?

Silvia dice:

Ara m’estava mirant la tercera. La utilidad del Modelo de las 5 fuerzas de Porter.

Antonio dice:

yo he puesto esto a ver q os parece

Antonio dice:

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Silvia dice:

Creo que no entiendo tu respuesta Antonio.

Xavier dice:

osti tu, fortaleza, barreras de entrada, guerra de precios... Això sembla una peli bèl.lica

Antonio dice:

jajaja

Antonio dice:

la estrategia es una guerra practicament

Antonio dice:

jajaja

Xavier dice:

si, però és veritat, jo tampoc l’acabo d’entendre

Antonio dice:

a ver es como si la empresa se protegiera con una coraza, en contra de competidores que le pudieran quitar mercado

Antonio dice:

y entonces lo invierte en I+D

Antonio dice:

para crear nuevos productos que puedan ser mas competitivos y q la competencia no pueda alcanzarles

Silvia dice:

Ara ho veig una miqueta més clar, només una miqueta ...

Antonio dice:

jajajaja

Antonio dice:

no se com explicar-ho

Xavier dice:

és que a mi em sembla que aquestes cinc forces de Porter es refereixen als cinc tipus de pressions que rep l’empresa

Silvia dice:

Tranquil que això té la seva dificultat ...

Silvia dice:

Aquí estic d’acord amb el Xavier. Però exactament quina es la utilitat del Model?

Silvia dice:

¿Determinar la estructura competitiva de una industria?

Xavier dice:

depenent d’ aquestes pressions, es pot saber si l’empresa és rentable o no.

Silvia dice:

OK.

Xavier dice:

per exemple, si reps pressions d’un proveidor que t’augmenta els preus de la seva matèria prima, això t’afectarà als costos de producció d’aquest producte, el vendràs més car i ja noet sortirà rentable

Antonio dice:

exacte

Silvia dice:

Ja ho tinc!

Silvia dice:

Podem respondre que la utilitat del model és determinar la rentabilitat a llarg plaç de una empresa o un segment en funció de les cinc forces competitives bàsiques?

Xavier dice:

si, es això DETERMINAR LA RENDIBILITAT DE L’EMPRESA

Silvia dice:

OK. Gràcies!

Antonio dice:

sip estic d’acord amb aixo

Antonio dice:

jo em tinc q anar ja

Silvia dice:

Bé jo ho haig de deixar per avui.

Silvia dice:

Intentarè penjar les respostes al blog que desde allà també es poden fer comentaris.

Antonio dice:

molt be Silvia

REUNIÓ 11-02-2011

Antonio dice:
vale perfecte, comeném
Victor dice:
dono un cop d’ull a com acabarem l’altre dia
en el bloc
Sheila dice:
ok
tiktaktiktak jejeje
Antonio dice:
Victor dice:
Angels dice:
jo tinc un dubte, a pag.14 en requadre verd diu "un entorno competitivo coincide con concepto mercado cuando en este se incluye a proveedores y el estuido de su comportamiento"
ho enteu?
 
Vàrem acabar amb aquest tema,
Sheila dice:
ah si es veritat
vaig llegir el bloc
 
 Sheila abandonó la conversación.
 
Victor dice:
La Sheila ha caigut
Antonio dice:
yes
Victor dice:
Bueno mentre tant formulo un tema, Els productes sustitutius, claremanent que són?
 
 Antonio ya forma parte de esta conversación.
 
 Sheila ya forma parte de esta conversación.
 
Victor dice:
aqui falla algo
Antonio dice:
el que falla?
 
 Se agregó a Sheila a la conversación.
 
Sheila dice:
yo me he caido
ahora victor me agregaba
Victor dice:
habia agregat a la Sheila i no apareixia
Sheila dice:
a pues mira
yasta
Antonio dice:
jejej
Victor dice:
doncs res sobre els productes substitutius, a que es refereix ?? clarament??
Sheila dice:
en quin context ho deia?
Antonio dice:
amenaza de productos sustitutivos
supongo que seran los productos que salen en el mercado que vienen a sustituir a los que producen una empresa
Sheila dice:
mmmm...
no ho recordo vaig a mirar el dossier
Victor dice:
No no és ben bé així
pàg 25 punt 5.3
son aquellos que provienetn de otros ámbitos de actividad y complen las milsmas funciones que los productos que se ofrecen en le insdustria que se trata de analizar
Sheila dice:
podria ser algo asi como una marca blanca¿¿
un producte que substitueix el producte original
pero que fa la mateixa funció
i es més atractiu per al client
ja sigui per preu o per funcionalitat
Victor dice:
La satisfacción de las mismas necedsidades del cliente puede llevar , a veces a campos que aparentementem no tienen relación con el sector!
Sheila dice:
no?
Antonio dice:
pues sip, por ejemplo la marca blanca de Mercadona
Hacendado
Sheila dice:
jo dono un altre exemple
una empresa que fabriqui monopatins
ha de tenir en compre el producte substitutiu
que seria... per exemple la empresa que ven bicicletes
ambdos productes son de lleure
pero un pot treure el benefici a l altre
vol dir que un producte pot substituir perfectament el producte inicial sense que canvii la finalitat que en aquest cas seria el lleure
Victor dice:
Jo entenc que pot ser es refereix a quan per exemple un sector de clientes compra un determinat producte per ocupar un temps en la seva activitat de treball o d’oci, i que amb un altre producte també que li ofereix un altre mercat li pot també desarrollar una altra activitat amb un mateix gaudi!
Sheila dice:
exacte
en el cas del mercadona, per dir ho aixi
seria per exemple...
les marques blanques de la competencia
pero no ho veig tant clar
perque el producte es el mateix
i hauria de ser diferent
Victor dice:
aquí la clau consisteix en l’habilitat que té el determinat mercat en fer arribar obtimament bé en aquell client
no sé jo ho entenc així
Sheila dice:
antonio, cómo lo ves¿¿
Antonio dice:
pues es como tu dices Sheila, la marca blanca de Mercadona no es bien bien un sustitutivo
Victor dice:
no
Antonio dice:
el ejmeplo que pone la carpeta de la literatura infantil o juvenil contra los ordenadores o juegos y consolas
Victor dice:
un moment que ho transcric
Sheila dice:
ok
jo vaig comentant... en l’ambit juvenil hi ha molts productes substitutius
Victor dice:
Para una empresa editorial que desea dedicarse a la publicación de literatura infantil y juvenil con la finalidad de entretenimiento, la competencia le puede llegar lde las empresas fabricantes de juegos para consolas de televisión y ordenadores!
Sheila dice:
si comencem per la literatura, són substitus els videojocs, el material esportiu... tot el que faci referencia al lleure jovenil
Antonio dice:
sip exacto Sheila
Victor dice:
Que us sembla deixem aquesta qüestió, i passem a una altra, crec que més o menys ja ens ha quedad clar!
Sheila dice:
perfecte
Antonio dice:
sip
Sheila dice:
següent
Victor dice:
un altre tema, el qui vulgui,
Val Sobre el poder negociador de losproveedores y los clientes
Sheila dice:
quina es la qüestió¿
Victor dice:
En general,pude afirmarse que el poder de negocioación de poveedores y clientes es mayor el atractivo de la industria dosminuye ya que seran ellos quienes impondran sus condiciones en las transacciones realizadas con las empresas de la industria analizada y captaran así una parte del valor añadido generado por esta industria.
no sé, quin exemple adabtar-hi!
Sheila dice:
ok
doncs dono la meva opinio
a veure qué us sembla
jo diria que, si ho he entés bé, un exemple clarissim seria la cartera de clients d’una empresa
per exemple
en una empresa de netejes
realment el benefici el dona la cartera de clients
si l’empresa ven la cartera de clients es queda sense valor
perque el que li dóna beneficis es precisament tenir aquests clients
Victor dice:
ok
Antonio dice:
sip exacto en una empresa de limpieza, q yo estaba en administracion de una de ellas el mayor valor de la empresa era la cartera de clientes
Victor dice:
Després diu:
Por el contrario, una posición de debilidad en el poder negocioador de los proveedores y los clenntes facilita a las empresas establecidas en la industria la negociación de las mejores condiciones para sus transcciones.
Sheila dice:
es això que deiem
Victor dice:
d’acord!
Sheila dice:
si no tens clients o proveidors amb que negociar
no tens res
vol dir que tu quedes en posicio debilitada
i aixo refor
ça
la competència
té més material amb que negociar perque tú deixes de tenir-lo
Antonio dice:
exacto
Victor dice:
Val comentem un altre tema.: Las cinco fuerzas de Porter?
Antonio dice:
vale
Sheila dice:
ok
jaajaj això sona a EL SEÑOR DE LOS ANILLOS....
jajaja
perdó perdó...
Antonio dice:
aj
Sheila dice:
si no ho dic, rebento!!
Victor dice:
Em perdonareu, però jo aquesta pelicula, no vaig poder-la acabar de veure! Em va aburrir!
Antonio dice:
yo no he visto ninguna, no me gustan ese tipo de pelis
Sheila dice:
jajaja doncs jo dec ser una freaky total
^_^
fa vint anys em vaig llegir el llibre
Victor dice:
és que amí aixó de la ciencia ficció no em va!
Sheila dice:
o sigui que era obligatori mirar la peli...
vinga va... reprenem el fil... ^_^
Victor dice:
sí és el que estava pensan també, vinga
Antonio dice:
la rivalidad entre los competidores establecidos
Victor dice:
com podriem resumir amb un exemple Les cinc forces de Porter?
Sheila dice:
mmm
aquesta és dificil, eh¿
Victor dice:
Sí,
Antonio dice:
vaya Victor, quieres estrujarnos el cerebro un viernes a la noche
ja
Sheila dice:
pues yo pasopalabra
ajajja
ho entenc pero no se posar un exemple
segons el diagrama és básicament tenir en compte la competència directa i els productes actuals
que inclou els substitutius
Antonio dice:
a ver, podria ser una empresa que se dedica a la venta de monopatines electricos
Sheila dice:
ok antonio
Antonio dice:
pq puede tener competidores establecidos aunque sean pocos
Sheila dice:
pues tendrias que tener en cuenta la competencia directa de otras empresas que hagan monopanites
Antonio dice:
puede tener productos sustitutivos
Sheila dice:
y los productos substitutivos como las bicicletas o los videojuegos o los libros
no¿¿
buen ejemplo, antonio!!
Antonio dice:
, aqui echamos un cable todos
jeje
Sheila dice:
jaaja pues i
ai
si
victor¿¿ què et sembla¿
Victor dice:
he tingut una trucada i no he pogut estar amb el tema, tenim al Xavier, l’agrego !
Sheila dice:
ok
Antonio dice:
ok
Sheila dice:
si pots rellegeix
que l antonio ha posat un bon exemple
i si queda entés per mi passem a la segmentació de mercats
que aviat hauré de marxar a dormir la nena
Antonio dice:
molt be Sheila
Victor dice:
val fem un parentesis, us vull comentar un tema curiós.
Sheila dice:
ok digues ^_^
Victor dice:
bueno un tema no, més abiat una curiositat
doncs nou us heu adonat que a tot hora pels mitjans informantius utilitzen molt la paraula "STRATEGIA"
tothom parla d’estrategia, com si fos la paraula salvadora de la crisis!
Sheila dice:
aha
Antonio dice:
claro Victor, con una buena Estrategia es el motor para sacar la crisis en las empresas
buenas decisiones de futuro
Victor dice:
en moltes tertúlies de radio, i televisió la utilitzen molt
si us sembla, us proposo una idea!
podria acabar sent interessant
doncs d’anar fent d’observadors i quan en algun mitjà la utilitzin doncs retenir-la i despres reenviar-nos-la i exposant sobre el tema que parlaven
us semblarà graciós però podria ser divertit
Sheila dice:
nois us he de deixar que el meu home no s’aclareix amb la peque....
^_^
ja ha fet el que ha pogut
Victor dice:
d’acord Sheila
Antonio dice:
vale Sheila
Sheila dice:
jo si voleu dilluns torno a ser aqui vale?
i si passeu a la segmentació si voleu fem les preguntes
Antonio dice:
vale, aqui estaremos
Victor dice:
si, fem-ho quedem el dilluns i anem fent
hi haurà la Sílvia
Antonio dice:
vale mejor
ya va siendo hora de cenar tambien

CREACIÓ D'UNA EMPRESA FICTÍCIA COM A RECURS PER A APLICAR LA TEORIA.

Transcripció de la conversa mantinguda entre Víctor i Laura al voltant d'aquesta idea.

Hola Víctor, doncs bé et comento cosetes de la conversació que has tingut amb el Xavier.
Bé jo penso que la idea és fantàstica, crear una empresa fictícia que ens ajudi a posar en practica tota la teoria dels diferents dossiers. Havia pensat (perquè en un moment de la conversació tu o el Xavier dèieu que estaria bé crear diferents situacions, algunes més complicades i d’altres més fàcils) doncs he pensat que es podrien crear tres empreses del mateix grup:
Primari
Secundari
Terciari
I entre elles podríem anar fent la connexió (tot i que desprès tinguin d’altres negocis i d’altres aspiracions, i cadascuna els seus directius i presidents). També servirà per la carpeta número de dos de Comptabilitat (ja que cada empresa portaria la seva comptabilitat però després s’haurien de fer els comptes consolidats), però bé d’això parlarem més endavant aquí Andorra funciona així (si la memòria no em falla) però no sé si a Espanya és igual.
Crec que aniria bé crear una cosa molt simple, senzilla, i després desenvolupar-la amb totes les nostres idees, però que de bon principi fos molt simple.
Ah una coseta més, tal i com em estudiat primerament hem de pensar a on volem anar, tenir objectius i perseguir-los, i de quina manera (mirant també una mica l’apartat de l’ètica). Sabem el que volem aconseguir però hem de tenir clar fins a on no estem disposats ha arribar.
També haurien de crear una empresa, si us sembla bé, que tingués sortida en aquest moment de crisis que estem vivint (ho dic per posar-nos una mica amb la situació de l’entorn), perquè obrir una empresa ara, com a mínim aquí es cosa de valents!!!
Espero haver-me explicat bé.
Ja hem diràs el que penses quan tinguis un minut, i si vols li envio també al Xavier perquè hem sembla que ell i jo no ens coneixem... però com que som tants ara no estic gaire segura!

REUNIÓ 07-02-2011

Victor dice:
Si us sembla fem cinc cèntims del temari de la segona pestanya?

Xavier dice:
ok

Silvia dice:
Comentem algun dubte o pasem als exercicis d’autoevaluació?

Victor dice:
Doncs vinga quin comentari podem fer-ne que ens faci més coiçó

Silvia dice:
Victor, que vols dir exactament?

Victor dice:
doncs que ens inquieti més o que no vegem clar,

Silvia dice:
ok
jo en tinc una. En el subapartat 5.1 Intensidad de la competencia actual (pag.22) de entre els factors estructurals no acabo de veure clar el 7 Excedentes de capacidad. Algun exemple?

Antonio dice:
por ejemplo seria a mi entender, que por circunstancias la UE pide que haya mas produccion de leche a los paises miembros, en cuanto se haya superado esa marca se creara un excedente que tendras que rebajar el precio a lo que lo venidas
vendias

Angels dice:
estic d’acord Antoni jo també ho veig així

Victor dice:
Si las economias de escala exigen grandes incrementos de capacidad, se puede alterar crónicamente el equilibrio entre oferta y demanda en la industria la cual puede tener periódos de exceso de capacidad y rebaja de precios!

Silvia dice:
Ara ho veig. ok. Gràcies!

Antonio dice:
es lo mismo que he dicho yo Victor, pero yo con mis palabras
jejeje

Victor dice:
Sí, ho he transcrit, per a que si ho haguessim de penjar en el bloc ....
per cert la definició exacta d’economies d’escala com es defineix?
A que es refereix concretament, ?
Quan es una economia d’escala

Silvia dice:
He trobat aquesta definició: En microeconomía, se llama economía de escala al proceso mediante el cual los costos unitarios de producción disminuyen al aumentar la cantidad de unidades producidas o, dicho de otra forma, aumentos de la productividad o disminuciones del costo medio de producción, derivados del aumento del tamaño o escala de la planta.

Victor dice:
algun exemple pràctic, no sé, ... !

Angels dice:
seria grans empreses que produeixen a gran escala i aixo els permet reduir costos, ho he entes be oi?

Silvia dice:
Si. A mi com a exemple se m’acut la industria del coure, en el món de les instal·lacions.

Victor dice:
Segons diu a al pàgina seguent, " frenan el ingreso y obligan a quient quiere producir a hacerlo a gran escala con los riesgos que esto comporta o a entrar en pequella escal y soportar desventajas en costes.! Perfecte Sílvia ara ho he pescat!
podriem dir que la massiva producció d’aparells informatics també s’inclou en una economia d’escala? per deixar-ho així.

Antonio dice:
sip crec que si Victor o per exemple la Sony
que fa aparells electronics amb molt volum a paisos que la ma d’obra es barata i els costos son menors

Silvia dice:
Això afavoreix que la producció de les empreses es realitzi en altres païssos que no son la seva seu, Marroc, Xina, Europa de l’est ....

Antonio dice:
exacte Silvia

Angels dice:
jo tinc un dubte, a pag.14 en requadre verd diu "un entorno competitivo coincide con concepto mercado cuando en este se incluye a proveedores y el estuido de su comportamiento"
ho enteu?

Victor dice:
és a dir " un entorno competitivio coincide con el concepto de mercado cuando en éste se incluye a los poveedores y el estudio de su comportamiento."
necessitariem trobar un exemple sobre el dubte de l’Àngels

Antonio dice:
supongo que querra decir que un entorno competitivo, a parte de las empresas del mismo sector, deberan entrar los proveedores del mismo sector que les suministre y asi se creara un entorno competitivo con las demas empresas

Victor dice:
Com es defineix l’entorn competitiu d’una empresa o en que consisteix ?

Silvia dice:
Entiendo que el mercado se dirige más concretamente a cubrir la oferta a los clientes y para ello tiene que tener conocimiento sobre los proveedores de dicha oferta. Voy a pensar un ejemplo...

Antonio dice:
un ejemplo si todas las empresas que fabrican ruedas, incluyen a los proveedores del caucho dentro de su entorno seran mas competitivas ya que podran reducir costes

Victor dice:
ok!

Angels dice:
ah vale...os entiendo

Antonio dice:
bueno nois tinc que marxar, hem aclarat uns dubtes

Silvia dice:
Ok, Antonio.

Victor dice:
ens veiem Antoni!

Antonio dice:
fins aviat que tornem a fer una trobada virtual

Angels dice:
ok Antoni

Victor dice:
per cer el divendres tornem a quedar i anem continuant tal com ho estem fent ara sí?

Angels dice:
molt be aquestes trobades per anar aclarint cosetes i veure-ho més clar amb exemples eh

Victor dice:
sí estic segur que apoc a poc anirem fen-ho més dinàmic
Antonio abandonó la conversación.

Silvia dice:
Ok! Jo també haig de desconectar per avui. Víctor si pots passa’m aquesta conversa per correu i demà la penjo també al blog.

Angels dice:
bé companys jo també us vaig deixant que toca anar a fer sopar
ens veiem divendres, i amb tu Silvia els dilluns oi?

Silvia dice:
Si Angels jo el divendres no puc.

REUNIÓ 04-02-2011

Xavier dice:

has pogut parlar amb algun company durant la setmana? l’ Antonio em va enviar una invitació, ja l´he acceptada. A veure si hi és avui

Si és que els exercicis els faig a mà. és més ràpid

Victor dice:

sí, ahir vaig parlar per aquí amb l’Antoni, el que passa és que avui no hi pot ser, també al la Sheila, però ahi es conectar un moment però estava a 39 de febre, quedàrem pel dilluns. El dilluns també hi hauria la Sílvia, i també el Josep, que l’he trucar i avui no li anava bé, ara falta veure si l’Angels fa senyals de vida, i la Laura que fa dies que no en se res tot i que el passat divendres m’envià aquell correu que et vaig llegir si et recordes, però ni rastre

miraré de trucar-la

però bueno tranquil

si et sembla fem una cosa

perque no mirem l’entrevista de l’Albert Rosselló si et sembla, o fem petar tertulia sobre el tema de les estratègies empresarials

tens l’skype conectat?

Xavier dice:

no

Victor dice:

estaria bé, doncs podriem provar de mirar l’entrevista simultaneament, a veure que tal? però bueno ja ho farem una altre dia

per cert has donat un cop d’ull al l’altre correu que vaig proposar de fer una empresa ficticia ....

com a eina, per a visualitzar possibles exemples durant la carpeta d’estrategies empresarials

Xavier dice:

si, era allò dels sectors primari,secundari i terciari . però pensa que l’empresa on treballo és del sector terciari només, no es dedica a la producció o distribució de cap producte.

Victor dice:

la meva està en el sector primari, ara només ens falta algú que estigui en el secundari, i ja estaria suficient

cada u pot apendre del que fa l’altre. Es tracata de fer volar la creativitat i podria ser molt interessant,

per exemple només es tractaria de quedar si et sembla entre nosaltres, i anar confeccionant cituacions d’estrategia empresarial relacionat amb el tema que estem estudiant o aprenent, i així donant vida com si fossin petites empreses nostres reals

crec que ens seria molt sugestiu,

doncs cada u per la seva experiencia profecional diferent de cada u, podria aportar molt en cada cas i així entre tots anar.li dononant vida coordinadament,

si et sembla intentem de posar una exemple del que podria ser

Xavier dice:

vinga va

Victor dice:

per ex tu et dediques al món de les instalacions de plaques fotovoltaiques entre altres sección de la teva empresa

no?

docns com bé has dit estàs en el sector terciari, i la producció del cilici està en el primari?

no?

Xavier dice:

no projectes d’instal.lacions elèctriques, d’aire condicionat, etc per a edificis

les plaques fotovoltaiques era una altra persona, em sembla

Victor dice:

cert la Sílvia, és veritat"

Xavier dice:

on vols anar a parar?

vols dir coordinar els esforços d’empreses de diferents sectors?

Victor dice:

doncs mira la materia prima dels materials que utitlitzes en la teva empresa són el coure metalls de construcció, plàstics, i que aquets elements podran adquirir un preu de cost en funció del preu del cost de producció en el sector primari,

la seva materia prima com bé savem en els plàstics .... especialment , pròvé del petroli.

doncs bé, imaginemos que hem creat nosaltres aquesta empresa que proposo, i que en l’empresa del sector primari hi ha una secció dedicada a l’obtenció de petroli,

però resulta que un dia de cop els egipcis tallen el canal de suez per on hi ha una part important del transport de petroli per Eurpa i de cop es talla i de cop s’encareix

però és clar en l’empresa del sector terciari, que depenent del plàlstics i de la gasolina i gasoil per al desplazament dels seus treball, doncs resulta que en el preu de cost de les seves feines han d’aumentar-ñlo als seus clients?

Xavier dice:

això provocaria que se’n ressentissin els preus dels productes oferts per les empreses dedicades als altres dos sectors .

Victor dice:

dons sí

Xavier dice:

conclusió: l’ empresa del sector primari té la paella pel mànec

Victor dice:

sí,

però en una cituació com aquestes quasi fen una reflexió real, perque s’ha encarit aquest producte el petroli,

Quin dels dos entorns podriem adaptar.li

el general o l’específic,

Xavier dice:

d’ això en resulta que els paisos exportadors de matèries primeres serien els qui dominen el món. és curiós que els paisos àrabs, grans exportadors de petroli no s’hi visqui gaire bé

Victor dice:

1)Estabilidad: el entorno puede ser estable o dinámico, dependiendo de que los factores que lo componen continúen estables o no. El entorno no sólo es dinámico porque existan cambios, sino por la cantidad, la profundidad, la rapidez y la impredecibilidad de estos cambios.

2)Complejidad: el entorno puede ser simple o complejo en función de si los factores y los cambios que se produzcan en él son má

 

No se pudo entregar el mensaje siguiente a todos los destinatarios:

1)Estabilidad: el entorno puede ser estable o dinámico, dependiendo de que los factores que lo componen continúen estables o no. El entorno no sólo es dinámico porque existan cambios, sino por la cantidad, la profundidad, la rapidez y la impredecibilidad de estos cambios.

2)Complejidad: el entorno puede ser simple o complejo en función de si los factores y los cambios que se produzcan en él son má

 

Victor dice:

 

3)Diversidad: el entorno puede ser integrado o diverso en función de si el número de variables que lo componen es reducido o no, y de si éstas son similares o distintas.

 

4)Hostilidad: el entorno puede ser favorable u hostil según la mayor o menor “velocidad” y el afecto de sus impactos, y según lo fácil que le reuslte a la empresa adoptar una respuesta. La hostilidad está influeciada por la comp

 

No se pudo entregar el mensaje siguiente a todos los destinatarios:

 

3)Diversidad: el entorno puede ser integrado o diverso en función de si el número de variables que lo componen es reducido o no, y de si éstas son similares o distintas.

 

4)Hostilidad: el entorno puede ser favorable u hostil según la mayor o menor “velocidad” y el afecto de sus impactos, y según lo fácil que le reuslte a la empresa adoptar una respuesta. La hostilidad está influeciada por la comp

 

Xavier dice:

els dos entorns són importants, però evidentment seria l’ entorn general, perquè dependria de la situació política imperant a egipte

el problema és que l’ empresa en questió poca cosa podria fer per resoldre el problema si no és inmiscuint-se en la política egípcia, la qual cosa és fortament improbable

Victor dice:

no sé aquest seria un exemple molt fàcil i entenedor per visualitzar la llogica del perquè, però hi ha moltissimes diversitats d’entorns els quals podriem coneixer reflexionar-hi i adaptar-los en la nostra empresa de tres petites empreses primaria secundaria i terciaria que cada una d’elles s’interrelacionarien les unes amb les altres en funció de cada sicutació que els hi volguessim adaptar

ara passem en l’empresa del sector terciari, en la teva:

Xavier dice:

per això, de tant en tant, es fan reunions de presidents amb empresaris,...

Victor dice:

sí llavors es tractaria d’anar analitzant en l’empresa del sector primari el perque, com bé dius, el paper que juga la politica, fins hi tot la climatologia, o els accidents petrolers com en el golf de mèxic que fa un any !

Xavier dice:

la meva empresa depèn de que es construeixin vivendes, hotels, etc... per tant, si el sector de la construcció s’atura, com és el cas, la feina que podem desenvolupar es veu fortament minvada

Victor dice:

sí, però si a la vegada l’obtenció dels teus material per poder seguir fen treballs de cop s’encareixen i a l’hora baixa els la teva feina, quines estratègies hi ha que seguir per poder anar sortint envant

Xavier dice:

això és com el sector turístic. perquè hi hagin turistes, hi han d’haver hotels, perquè hi hagin hotels, hi ha d’haver totxana, com si diguéssim

Victor dice:

potser aquí ja tocariem l’entonr especific de l’empresa les seves estrategies a seguir ... no?

Xavier dice:

diguem que l’entorn específic és més utilitzable per l’empresa que l’entorn general, que aquest li serveix més com a font d’informació i a llarg plaç

Victor dice:

sí, tot aixó que comentem i que és tant obvi resulta que és ple d’aplicacions d’estratègies empresarlias, les quals cada una d’elles les estem estudiant, i he aquí el quit de la qüestió de que apartir d’intentar de crear nosaltres una empresa de petites empreses, la del sector primari ,la del sector secundari i la del sector terciari, doncs de tot plegat analitzar cada una d’elles adaptant situaci

 

No se pudo entregar el mensaje siguiente a todos los destinatarios:

sí, tot aixó que comentem i que és tant obvi resulta que és ple d’aplicacions d’estratègies empresarlias, les quals cada una d’elles les estem estudiant, i he aquí el quit de la qüestió de que apartir d’intentar de crear nosaltres una empresa de petites empreses, la del sector primari ,la del sector secundari i la del sector terciari, doncs de tot plegat analitzar cada una d’elles adaptant situaci

 

Victor dice:

Xavier REBS ELS MEUS DARRERS CORREUS?

Xavier dice:

quan dius correus vols dir missatges? si si

Victor dice:

VULL DIR PEL MÉSSENGER

SI

Xavier dice:

allò de què tocaríem l’entorn específic ho he rebut

Victor dice:

a veure et reenvio aquest últim

sí, tot aixó que comentem i que és tant obvi resulta que és ple d’aplicacions d’estratègies empresarlias, les quals cada una d’elles les estem estudiant, i he aquí el quit de la qüestió de que apartir d’intentar de crear nosaltres una empresa de petites empreses, la del sector primari ,la del sector secundari i la del sector terciari, doncs de tot plegat analitzar cada una d’elles adaptant situaci

 

No se pudo entregar el mensaje siguiente a todos los destinatarios:

sí, tot aixó que comentem i que és tant obvi resulta que és ple d’aplicacions d’estratègies empresarlias, les quals cada una d’elles les estem estudiant, i he aquí el quit de la qüestió de que apartir d’intentar de crear nosaltres una empresa de petites empreses, la del sector primari ,la del sector secundari i la del sector terciari, doncs de tot plegat analitzar cada una d’elles adaptant situaci

 

Victor dice:

no ho has rebut em sembla pot ser és massa llarg

sí, tot aixó que comentem i que és tant obvi resulta que és ple d’aplicacions d’estratègies empresarlias, les quals cada una d’elles les estem estudiant, i he aquí el quit de la qüestió de que apartir d’intentar de crear nosaltres una empresa de petites empreses,

la del sector primari ,la del sector secundari i la del sector terciari, doncs de tot plegat analitzar cada una d’elles adaptant situaci

 

ara em sembla que sí que ho has rebut

Xavier dice:

si, ara si

Victor dice:

doncs bueno el tema seria de d’analitzar i crear situacions possillbles que es donan en el món de les estratègies empresarials

Xavier dice:

el què vols dir es crear una empresa golbal que toqui tots els sectors i així no es vegi tant afectada pels canvis

Victor dice:

he quali cuà!!

sí perque podria ser una bona eina d’estudi al mateix temps que estem estudiant-ho teoricament

no sé, és com comparar-ho amb l’estudi de les matemàtiques o l’àlgebra, si no pots tenir prop una vona visualització pràctica és fa més dura la seva comprensí

comprensió

Xavier dice:

de tota manera les situacions polítiques, geogràfiques, meteorològiques segueixen essent incontrolables, a més del fet que s’ha de tenir en compte com coordinar adequadament els esforços particulars dels cadascun dels sectors, la qual cosa em certament complicada

Victor dice:

docncs les sutuacions politiques geogràfiques, i metereològiques les englovariem en un entorn imprediciple,

en cada problema trobariem el seu lloc, o el seu perque, i la comprensió del que estem estiant seria molt més àgil

sí per coordinar-ho bé, cal abans tenri preestabler un guió o per dir-ho d’una altra manera, doncs fer un bon inventari de cada sector, deixar preestablertes les activitats en cada empresa de les tres ( la del sector primari, secundari i terciari,)

amb la idea de que cada una d’aquestes activitats sapiguem que en un moment donat hi poguem adaptar una situació d’estratègies empresarial sobre la marxa mentre anem estudiant.-les en la carpeta u

la ciència empresarial és una ciencia creada per l’homa,

per les necesitats de l’homa,

Xavier dice:

de tota manera, al tema de Planificaició Estratègica ja s’explica el fet que una empresa es fiqui en d’altres mercats o productes, o que faci una integració vertical, és a dir que pugui controlar els seus proveidors, o que es faci càrrec de la venda del seu producte

tanmateix, sempre dependràs d’algú

Victor dice:

sí, doncs ara això que m’has dit, tenin ja en funcionament, la nostra empresa, li està afectant en una de les activitats de la seva producció , si tinguessim ja fet o adaptat l’inventari de cada una, caldria doncs recrear-nos en la situació de com se les enginia o s’espavila per controlar els seus proveedors

no sé, sentir-nos nostra una empresa virtual, ficant-nos a la seva pell, no sé,

una de les altres activitats en l’empresa del sector primari, pot ser la de producció de cereals

en l’empresa del sector secundari la elavoració de pa , i pinso per als animals

i en la de terciari la distribució fins que arriva al cosumidor,

i en cada una d’aquestes activitats productives i d’elavoració, ... in intervenent moltes cituacions.....

en primer lloc el preu dels cereals per a la elavoració de farina per als animals s’ha encarit perque hi ha dos monopolis que s’an fet amb l’especulació dels seus preus de venda i compra, i aixó afecta en primer lloc a la ramaderia, i de retruc al preu de la carn i la llet

Xavier dice:

si, però és el que t´he dit, s’ha de coordinar.Si la gent compra menys pa, la producció que en fas del pa s’haurà de reduir de la mateixa manera que els cereals, i potser no t’interessa perquè estàs encara pagant els tractors que et són necessaris per la recolecció dels cereals, de la mateixa manera que els forns pel pa, tindràs que aturar-ne algun.

Victor dice:

La naturalesa és sempre variable i sempre ens tenim que adabtar i adabtar requereix grans dossis d’enginy d’estrategues empresarials

Xavier dice:

jo diria que la clau és preveure les situacions abans que arribin, si hi som a temps, és aquesta, jo diria la clau de l’estratègia

em sap greu, Victor, està molt bé la conversa però t’hauria d’anar deixant que encara no he sopat. Intentaré connectar-me dijous, que veig que és milllor dia.

Dóna l’hi records als altres, a l’Àngels, la Laura i l’Antoni, a veure si puc parlar amb ells algun cop

Victor dice:

sí, però com en la vida el saber no deixar que t’acabi caient la pilota al terra, no t’hothom ho sab fer, però d’altres sí, i per tant podem fer per exemple que en una determintada activitat (exemple 1. 1) en l’empresa del sector primari, la pilota cau, i en un altra exemple o cituació ( exemple 1. 2) la pilota no cau!

Sí el mateix et dic, la conversa a mi em resulata apassionant i molt creativa, i aixó em dona fe de que aquesta eina podem tirar.la també envant

Dilluns si pots intentarem de ser-hi més tropa!

sí jo també Xavier, me’n vaig a sopar!

Xavier dice:

d’ acord doncs, fins dilluns. que vagi bé

Victor dice:

Ok Xavier, fins dilluns sobres les vuit!

Xavier dice:

ok, adéu

ENTREVISTA A L'EMPRESARI ALBERT ROSSELLÓ.

Sobre l'entrevista a Canal 9 tv, en el programa Els 7 dies de Jordi Molet a l'empresari adober i president de la federació d'adobers d'Europa “Cotance”.

Vinga va nois, pot ser interessant anar obrint un debat o crear la nostra pròpia opinió al voltant de tota aquesta entrevista... Sí? Si ens l'escoltem bé, tot el que diu l'empresari Albert Rosselló, doncs gira al voltant de tot el que estem estudiant sobre el món de les estratègies empresarials, i per tant ens obra la possibilitat a fer-ne un interessant anàl·lissis, com també extreuren conclusions, etc no tant sols de la qüestió que he formulat i ara llegireu, si no de tot el que es diu des de que comença fins que acaba!

Quines són les estratègies específiques que podriem introduir, per competir amb el poderós i país emergent que és Xina? És a dir, quin podria ser el millor valor afegit en els nostres productes europeus per competir el seu mercat i penetrar-lo?

Evidentment que no es fàcil donar una resposta encertada per part de cap de nosaltres. Per una banda no som adobers ni coneixedors del món téxtil, i per l'altra crec que cap de nosaltres té la seva empresa preparada per produir d'una manera concentrada o en grans produccions de productes cap a l'exterior, especialment a Xina. Les nostres empreses són petites i mitjanes.

Fent-nos nostra una de les seves paraules que deixa anar en l'entrevista “ Imaginació” no sé.... Seriem capaços de posar-hi cullerada, posar-hi la nostra imventiva dir-hi la nostra en termes generals de productivitat catalana o europea sobre com ho fariem cada u singularment, per sortir de la inferioritat que pateix el nostre sector empresarial davant d'ells, i d'aquesta manera complir amb el que ell sugereix. Repeteixo: què caldria fer per combatre tota aquesta desventatge com ho és entre d'altres l' arancelària que tant ens impedeix amb els nostres productes europeus de penetrar en aquest mercat?

Diu que en primer lloc cal coneixer el seu entorn o situació local del mercat per treballar una bona estratègia.

...

 

ÉS MOLT PROVABLE QUE AL LLARG DE L'ESTUDI DE LA CARPETA U, VAGIN CANVIANT I MILLORANT ELS NOSTRES MATIZOS I IDEES, DE QUE VAGIN MILLORANT LES NOSTRES CONCLUSIONS I CONEIXAMENTS QUE ANIREM FORMULANT SOBRE EL QUE EXPOSA L'EMPRESARI ALBERT ROSSELLÓ EN AQUESTA ENTREVISTA.

PER TANT DONADA AQUESTA POSIBILITAT PROPOSO SI HO CREIEU TAMBÉ AIXÍ, DE DEIXAR OBERT AQUEST DEBAT FINS UN COP ACAVEM LA CARPETA U D'ESTRATEGIES EMPRESARIALS! A FI DE PODER EXTREUREN TOT EL MILLOR D'ELL!

 

DONCS VINGA, QUE CADA U HI VAGI DIENT LA SEVA O HI FACI EL SEU DISCURS!