REUNIÓ 28-01-11

ei Josep problemes de conexió avui
l’Angels em comenta per sms que te problemes de conexió per la tormenta
josep dice:
ok, jo també veig que no arriba el que escric
tornem a convidar la resta o també hi ha problemes?
　
josep ya forma parte de esta conversación.
　
Se agregó a Sheila a la conversación.
　
Victor dice:
eo hi som???
Sheila dice:
jo si
　
Se ha agregado Xavier a esta conversación. Ya no se admite la escritura a mano ya que no todos los participantes pueden ver mensajes manuscritos. Los mensajes manuscritos se enviarán como texto.
　
Sheila dice:
hola
¿?
Victor dice:
bueno retornem al fil del tema
i beure si amb una mica de sort es conecta l’Angels
un moment que la li faig un truc
Sheila dice:
ok
Xavier dice:
qui era de barcelona?
josep dice:
jo josep, visc a bcn, sóc del Maresme
Sheila dice:
jo de girona
josep dice:
ciutat?
Sheila dice:
sip
josep dice:
doncs que fem? l’Angels?
Sheila dice:
mmmm nose
josep dice:
PREGUNTA 2: ¿POR QUÉ ES ÚTIL Y NECESARIO DEFINIR UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO EN LA EMPRESA?

Victor dice:
un moment
Sheila dice:
jo he posat
perque lestrategia de cada unitat es autonomoa pero no independent ja que s integren a lestrategia de lempresa
a part del que ha posat la silvia
josep dice:
o sigui com la caixa?
Xavier dice:
es util por la heterogeneidad de los diferentes negocios que hace inviable un tratamiento estratégico de éstos i es necesario para formular una estrategia común y diferente del resto de unidades estratégicas
Sheila dice:
sip
josep dice:
ok
victor?
estem accidentats
Xavier dice:
avui no tenim el dia, deu ser la pluja
josep dice:
passem a la tres?
Sheila dice:
si
perfecte
què heu posat
??
josep dice:
PREGUNTA 3: ¿CUÁLES SON LAS DOS LÍNEAS BÁSICAS DEL PENSAMIENTO SOBRE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y EN QUÉ SE DIFERENCIAN ENTRE ELLAS? ¿QUÉ APORTA UNA VISIÓN INTEGRADORA AL ANÁLISIS DE LA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL?
　
pregunta xunga
Sheila dice:
be doncs les dues escoles
josep dice:
a mí em costa entendre la resposta del blog
Sheila dice:
son la racional i la organitzativa
pero com expliqueu les diferencies??
josep dice:
xavier ajuda
Victor dice:
bueno acabo de parlar amb l’Angels li he llegit el que estaveu devatent
d’aixó d’arrer hem de fer un copiar i pegar per al blog,
Sheila dice:
mireu
segons jo entenc
josep dice:
una es premeditada i l’altre emergent, a priori i a posteriori?
Sheila dice:
el model racional el que fa es preparar el contingut de l estrategia
Xavier dice:
a veure, en això de la visió integradora jo he posat queconjuga els aspectes econòmics amb els organitzatius. formulación y puesta en práctica
Sheila dice:
i que el model organizatiu es qui implanta aquesta estrategia
us enrecordeu del recuadre
de la pagina 13
??
doncs una escola es decanta mes per la formulacio destrategies
i laltre per el seguent pas que es implantacio destrategies
^_^ hola??
Xavier dice:
jo hi sóc, passem a la 4a
josep dice:
posa que una "busca" i l’altre "analitza" decisions estratègiques.
PREGUNTA 4: ¿DE QUÉ VARIABLES DEPENDE LA "CREACIÓN DE VALOR DE LA EMPRESA"? ¿CÓMO PODEMOS MEDIR LA CREACIÓN DE VALOR? ¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS Y FINANCIERAS DEL MODELO CURVA DE VALOR?
　
Sheila dice:
aquesta si que la posaria com la silvia
Xavier dice:
la creacion de valor depende de la diferencia entre la rentabilidad de los fondos propios RFP y la tasa de requerida por los accionistas Ke
hola? ja hi som...
Sheila dice:
sisi
es que aquest tema em perd una mica
josep dice:
això que dius és el que el blog diu corba de valor?
Xavier dice:
em sembla que si
Sheila dice:
aha
josep dice:
i la tasa requerida pels accionistes que seria? un valor subjectiu?
i en Victor?
sento no aportar més, però encara no estic ficat
Victor dice:
ara us envio un correu que sobre la curva de valor
Sheila dice:
en exemple practic, què seria¿?
Xavier dice:
osti tu, quina parrafada
Victor dice:
és la resposta del tutor quan li vaig formular sobre el tema
Sheila dice:
espereu que no ho he vist
josep dice:
je je marca error victor, no em deixa.
Sheila dice:
nois, curva de valor i diferencia entre vmfp i fp es el mateix??
m he liat
Xavier dice:
aquesta expectativa dels accionistes, Ke, no se sap, es com deia el josep totalment subjectiu
josep dice:
vale, l’he rebut però no havia obert el mail. Està molt bé l’explicació.
Sheila dice:
nois jo ja he de marxar
segui vosaltres??
o ho deixem per el proper dia??
m’ha anat molt be podercompartir dubtes
josep dice:
o deixem pel proper i així anem agafant el fil?
Sheila dice:
perfecte!!!

CONCEPTOS BÁSICOS. EJERCICIOS AUTOEVALUACIÓN.

CARPETA 1. ESTRATEGIA EMPRESARIAL.

MÓDULO 1.  CONCEPTOS BÁSICOS.

EJERCICIO DE AUTOEVALUACIÓN. PREGUNTAS BREVES.

 

PREGUNTA 1: ¿POR QUÉ HAY QUE DISTINGUIR ENTRE LOS DISTINTOS NIVELES DE ESTRATEGIA?

Para establecer diferentes niveles jerárquicos en la organización y asignar a cada uno diferentes competencias respecto a la toma de decisiones.

Niveles jerárquicos:

1º. Presidente o Consejero Delegado.

2º.- Gerente de división.

3º.-  Director funcional.

Niveles de definición de Estrategia:

1º.- Estrategia corporativa o de empresa.

2º.- Estrategia de negocio o divisional.

3º.- Estrategia funcional.

 

PREGUNTA 2: ¿POR QUÉ ES ÚTIL Y NECESARIO DEFINIR UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO EN LA EMPRESA?

En empresas diversificadas o de multiactividad, donde es inviable un tratamiento estratégico conjunto de todos sus negocios, surge la necesidad de definir unidades de análisis diferentes de la empresa en su conjunto. Por esto se crean las UEN, que son un conjunto homogéneo de actividades o negocios para los que es posible formular una estrategia común y diferente de las otras actividades y/o unidades estratégicas.

 

PREGUNTA 3: ¿CUÁLES SON LAS DOS LÍNEAS BÁSICAS DEL PENSAMIENTO SOBRE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y EN QUÉ SE DIFERENCIAN ENTRE ELLAS? ¿QUÉ APORTA UNA VISIÓN INTEGRADORA AL ANÁLISIS DE LA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL?

Las dos líneas básicas del pensamiento sobre dirección estratégica son la escuela racional o pensamiento estratégico racional y la escuela organizativa. Las diferencias básicas son que la escuela racional es de carácter normativo y la organizativa es descriptiva. El aspecto central de la escuela racional es la búsqueda de estrategias correctas mientras que para la organizativa es el análisis de las decisiones estratégicas.

La visión integradora aporta la posibilidad de combinar la estrategia deliberada (racional), que en la mayoría de los casos está implícita en la mente del empresario, con la emergente, es decir, modificar la estrategia racional cuando las circunstancias lo requieren.

 

PREGUNTA 4:  ¿DE QUÉ VARIABLES DEPENDE LA “CREACIÓN DE VALOR DE LA EMPRESA”? ¿CÓMO PODEMOS MEDIR LA CREACIÓN DE VALOR? ¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS Y FINANCIERAS DEL MODELO CURVA DE VALOR?

La Creación de Valor depende de tres variables:

1. Flujos monetarios a los que se tiene derecho por la posesión.
2. Tiempo o momento en que se obtienen esos flujos.
3. Riesgo que comporta tenerlos o repartirlos.

La Creación de valor se mide mediante la Curva de Valor o la relación entre VMFP y FP.

Las implicaciones estratégicas y financiera del modelo Curva de Valor son:

1. Financieras: Entender cuales son las reglas según las cuales se rige el mercado de capitales para asignar valor a las empresas.
2. Estratégicas: Clasificar negocios en dos categorías, los que contribuyen a la creación de valor, y los que lo hacen negativamente.

 

PREGUNTA 5: ¿A QUÉ SE DEBE LA POSIBILIDAD DE CONFLICTO EN LA DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA POR LA SEPARACIÓN ENTRE PROPIEDAD Y DIRECCIÓN?

Los intereses de la propiedad giran en torno a la maximización de la riqueza (maximización del valor de la empresa), mientras que los intereses de los/as directivos/as no son sólo de naturaleza económica (retribuciones e incentivos), sino también de la propia seguridad o permanencia en la dirección (promoción, autonomía, prestigio, poder, etc.). La discreccionalidad de los/as directivos/as puede afectar al objetivo clásico de los accionistas. Intereses diferentes pueden llevar a realizar valoraciones de riesgo distintas para directivo y accionista.

 

PREGUNTA 6: ¿QUÉ POSIBILIDADES TIENE LA PROPIEDAD DE LA EMPRESA PARA EVITAR LA DISCRECCIONALIDAD DE LOS DIRECTIVOS EN LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS EMPRESARIALES?

Sistemas de incentivos, mercado de empresas, mercado de capitales, mercado de trabajo de directivos y competencia de los mercados finales.

 

PREGUNTA 7: ¿CUÁL ES LA PRINCIPAL UTILIDAD DE FORMULAR EXPLÍCITAMENTE LA MISIÓN Y/O EL PROPÓSITO ESTRATÉGICO EN LA EMPRESA?

Facilitar la identificación y la selección de posibles opciones estratégicas.

 

PREGUNTA 8: ¿CUÁL ES LA UTILIDAD Y EL CONTENIDO BÁSICO DE LA CARTA ÉTICA EN LA EMPRESA?

La utilidad es hacer evidentes los principios internos de actuación de la empresa, además de controlar y sancionar las conductas desviadas respecto de estos principios.

El contenido consta tanto de los compromisos de la empresa hacia sus integrantes, como los compromisos de éstos con la propia empresa, para el respecto escrupuloso de la ley y la ética en sus comportamientos profesionales.

 

REUNIÓ 21-01-2011

Victor dice:
hola Sheila
Sheila dice:
esa puntualidad...
O_o
jejejeje
estamos de charla con antonio
jajajajaja
Victor dice:
perfecto nos agregamos
　
　Se agregó a Antonio a la conversación.
　
Sheila dice:
venga
estamos¿¿
Victor dice:
va ja hi som tots els que som
trucaré un moment al Josep
a veure que fa
Sheila dice:
okiz
Antonio dice:
ok
Sheila dice:
que aplicat que ets victor!!
Antonio dice:
sip, segur q ha fet tots els deures
jeje
Sheila dice:
jajajaja
Antonio dice:
jo he fet totes pero no se si estan ben be
per cert Sheila ja has fet el resum?
Sheila dice:
doncs no he pogut
ho sento
pero he estat malaltona
de fet encara avui ho estic
pero queda pendent per part meva
Victor dice:
El Josep està apunt d’arribar al seu pis i es conecta tan abiat arribi
ara ens falta la Laura
l’Angels no podrà avui, i la Sílvia m’ha dit de que li fesim cinc cèntims per al dilluns el quins puguem que ella estaria conectada
Ahir Antoni vaig parlar amb la Marta de Sevilla
Sheila dice:
ok miraré de ser hi tambe
Victor dice:
diu que per al febrer podrem comptar amb ella
Sheila dice:
una més!! la família creix
jaja
qué bé
Victor dice:
també s’ens sumarà al grup, parlant de tot el que estavem fen li va venir ganes de començar a posarse ja en contacte amb nosalters
si el grup o afectuosament com dius Sheila creix
Antonio dice:
Molt be Victo, sera benvinguda com tots
Victor dice:
familia,
els examens no li anaren bé, es vol tornar a presentar
bueno que us sembla comencem una mica el tema de "conceptos básicos"?
Sheila dice:
sip
Antonio dice:
vale a veure
lo hacemos en Castellano Victor mejor vale?
Victor dice:
per hon comencem, pe la primera pregunta?
o anem comentant el temari,
Sheila dice:
una cosa abans de res
es una sensacio que tinc
potser perque no he pogut fer el resum
pero em sembla que el resum final
es supergeneric
i no conecta amb tot el text llegit anteriorment
Antonio dice:
sip es veritat
Victor dice:
no sé, hi ha molta teoria i fer que correspongui bé en totes les respostes potser es serà buscar una agulla en un paller, però ho hem d’anar escorcollant
Sheila dice:
no se nois, no ho vaig veure clar
es mil vegades millor un resum personal
no t’aclareix res
pero be ja podem comen
començar
Victor dice:
val
doncs que us sembla introdueixo el tema?
1.Concepto y tipologia del entorno.:
Sheila dice:
ok
Victor dice:
el entorno se refiere a todos los factores externos de la empresa que influyen significativamente en la estrategia empresarial y que ésta no puede controlar.
ara seria interessant pensar el que vol dir o a que es refereix aquest concepte
aplicant algun exemple
però com que els tres estem en més o més amb els mateixos coneixaments falta algú que el tingui que sàpigui donar bé la resposta
Sheila dice:
mm... doncs per exemple encara que tinguem l empresa ben situada i amb mil luxes ens enfrontem directament amb el client. que es una variable que no podem controlar que també forma part de lentorn perque segons on estiguem situats entrara un tipus o altre de client amb més o menys capacitat per comprar el que venem. per exemple¿¿
Victor dice:
ok
Sheila dice:
tambe la competència entra en l’entorn
i es quelcom qe no podem controlar
Antonio dice:
molt be Sheila, menos mal q has estat malalta
jeje
Sheila dice:
pero que tot plegat ens tira a portar una o altra estrategia
jajaja faig l’esforç
Victor dice:
interessant la teva reflexio
Sheila dice:
penso que l’entorn es quelcom viu i sempre camviant i que fins i tot influeix el clima a l’hora de prendre aquesta desicio
per molt tonto que sembli
a andalusia per exemple
no venguis res fins les set o les vuit de la tarda
perque no hi ha ningu al carrer
es quelcom que no pots controlar pero que t afecta en la desicio com a empresa
a l hora de posar algu que cobreixi o no aquesta franja horaria, si tancar, si obrir, tot
Antonio dice:
exacte Sheila molt ben plantejat
Sheila dice:
la peque
Antonio dice:
ok
Victor dice:
un moment el
El Josep a ja és aquí, el pots agregar Antoni
Antonio dice:
sip ja hi vaig
　
　Se agregó a josep a la conversación.
　
Sheila dice:
jasta falsalarma
Victor dice:
Josep estavem ja parlant sobre:el entorno se refiere a todos los factores externos de la empresa que influyen significativamente en la estrategia empresarial y que ésta no puede controlar.
josep dice:
hola
Antonio dice:
hola josep
Victor dice:
per tu Josep, doncs la Sheila ha dit el seguent
mm... doncs per exemple encara que tinguem l empresa ben situada i amb mil luxes ens enfrontem directament amb el client. que es una variable que no podem controlar que també forma part de lentorn perque segons on estiguem situats entrara un tipus o altre de client amb més o menys capacitat per comprar el que venem. per exemple¿
tu que toques el món del comerç de les flors com veus el tema
josep dice:
uffff
depenem de factors tant variables com un Decret de Sequera d’un gobern o una crisis en la construcció, mira si depenem de factors externs
Antonio dice:
ok
josep dice:
per exemple, el Decret de Sequera va prohibir regar jardins, i per tant es va deixar de plantar plantes amb flors.
Victor dice:
si i contra aixó ningú hi pot fer res
josep dice:
sento dir que jo no he llegit res del tema 1 tret del resum-esquema penjat al blog
Victor dice:
sens dubte, com per exemple la derogació d’un real decret que semblava intocable en el món de les plantes fotovoltaiques i que ara el gobern del zp vol esfonsar
tranquil Josep jo el vaig introduint,
josep dice:
I que heu parlat del blog i temari i coses a plantejar?
Victor dice:
sí no sé en principi en el bloc la Silvia hi penjà el seu resum
Sheila ets encara per aquí no dius res!
Sheila dice:
perdoneu ja soc aki
ay! en castella o catala?¿??
josep dice:
m’és igual. Heu decidit alguna cosa sobre com treballar?
Victor dice:
Doncs no però ho estem improvitzant començant parlar o reflexionar sobre els primer temes de conceptos básicos
Ah, Sheila sobre el que deies que cada u parli amb la llengua que es senti més comoda,
Sheila dice:
segons hem dit doncs aquest entorn imprevisible i incontrolable es pot dividir en factors
economics, politics, de situacio, climatologics...
Victor dice:
si,
els pólitics són els més injustos quan no van afavor per a la empresa
els climatòlogics imprevisibles,
Sheila dice:
llavors segons vulguis una estrategia o una altre
Victor dice:
l’estrategia en aquells dos és complicada
Sheila dice:
hi haura factors mes o menys importants a tenir en compte
o tots ho son?? - pregunta trampa -
jaja
Antonio dice:
jejej
Victor dice:
tots tenen la seva importancia
Sheila dice:
jo també ho penso aixi victor
josep dice:
suposo que determinar-los tots és imprevisible
Sheila dice:
el que busca l’estrategia es sortejar tots aquests obstacles per molt canviants que puguin ser
josep dice:
prioritats
Victor dice:
según Mintzberg (1984) y Bueno (1996),
Sheila dice:
exacte josep
segons vaig entendre, hi ha objectius a llarg i curt termini
Victor dice:
tipologies de d’entorns
:
Sheila dice:
que a la meva manera de veure-ho son els que et donen flexibilitat o no a l’hora dadaptarte a lentorn
Victor dice:
1)Estabilidad: el entorno puede ser estable o dinámico, dependiendo de que los factores que lo componen continúen estables o no. El entorno no sólo es dinámico porque existan cambios, sino por la cantidad, la profundidad, la rapidez y la impredecibilidad de estos cambios.
josep dice:
del blog llegeixo que hi ha diferents enfocs; el d’entorns turbulents requereix flexibilitat
Sheila dice:
un incís... no es per res pero parlar aixó per aqui fa que ho trobi mes interessant... jejeje
Victor dice:
3)Entorno inestable-turbulento: es dinámico, complejo, variado, y hostil
m’anima el que dius Sheila!
des d’aquí podem compartir i reflexionar moltes opinions i contrastar etc
josep dice:
Antonio, estás ahí?
Antonio dice:
sip, estoy viendo lo que escribis para entenderlo mejor
yo es q estoy un poco verde en esto
esta semana fatal
Sheila dice:
antonio pregunta a ver si te podemos ayudar
mira quien lo dice, eh?? pero bueno, se intenta
Victor dice:
doncs el que fem ens pot ajudar per introduir-nos en el tema
Antonio dice:
Sheila, si lo se, propondre mis dudas
josep dice:
yo voy leyendo el blog Antonio, esta carpeta aún no es de mi reino.
Victor dice:
pues porque nos nos hablas de tu reino Josep un poco?
josep dice:
carpeta 5
Victor dice:
pues que más te ha atraido de esta carpeta? aunque sea por encima
josep dice:
qui? que?
Sheila dice:
jaja jjosep thas despistat
Victor dice:
bueno devegades solem despistar-nos en segons com formulem el que expresem, no sempre arriba igual el missatge o la pregunta en el nostre interlocutor!!!!!
Sheila dice:
si, es veritat
quasi tot el que penso sempre sona millor dins el meu cap
jajaja
Victor dice:
bueno, el tema Josep és que ens facis cinc cèntims de la carpeta u
josep dice:
1?
Victor dice:
jjjoooooooo no 5
errada meva
Antonio dice:
bueno nois tinc que marxar ja, parlem un altre dia
Victor dice:
val
Sheila dice:
nois
com ho fem
per qu marxi
posar en comu el que hem parlat
?¿
Victor dice:
perque maxi o no marxi??
Sheila dice:
jo també harue de marxar a sopar que soc aqui desde les vuit
o sigui, qui marxi
que no es perdi la resta de la conversa
enviem correu??
Victor dice:
copiar i pegar en el word
Sheila dice:
o al blog¿¿
josep dice:
Molt bé, una de les coses de la carpeta 5 son ... les reunions
Victor dice:
o al bloc
Sheila dice:
okiz
　perfecte
Antonio dice:
ok bona idea
Victor dice:
una cosa abans de marxasr tots
Sheila dice:
digues
josep dice:
Hauríem de tenir una idea previa de temes/a a tractar, podríem fer-ho amb el mail
Sheila dice:
perfecte
jo, opino:
Victor dice:
doncs que cada u faci el que vulgui però jo proposo un sistema per anar estudiant que penso aplicar la setmana que bé
Sheila dice:
podriem seguir les preguntes finals del capitol
Victor dice:
ve
Sheila dice:
fins deixarlo enllestit
josep dice:
bona idea. cal confeccionar un mail que fos una espècie d’ordre del dia-acte
Victor dice:
( sí, Sheila, ho farem)
doncs com que la meva activitat professional em permet de tenir la ment lliure durant el dia
Sheila dice:
aixi mentre seguim un ordre pot sortir algun dubte i o tema paralel
josep dice:
Si reproduïm una reunió, caldria una acte del fet i decidit el dia anterior (resum)
...uns punts a tractar i unes conclusions o feina pendent
Victor dice:
( sí aquest ha de ser una de les bases de treball del grup d’estudi, sens dubte comparteixo plenament el que dius, aixó és el que em vaig proposar de fer quan em vaig proposar de formar aquest grup!)
Sheila dice:
perfecte doncs
victor pots enviar correus
josep dice:
L’idea de les preguntes pot donar-nos la pauta
Sheila dice:
amb les preguntes finals del capitol
Victor dice:
serà com un divertiment compartit aquest aprenentatje
Sheila dice:
i dir que sera el que tractarem?
arribem fins on poguem i la resta es tracten al dia seguent donant per tancades les anteriors
josep dice:
i és important fixar un temps, malgrat sigui el primer en faltar
Sheila dice:
aixo tambe, jo personalment, amb la nena petita ballo una mica
pero intento ser
puntual
Antonio dice:
bueno ja m¡explicareu como queden
Victor dice:
sí i com que tenim molt temps per poder-hi dedicar hores podem treure molt profit de tot aixó
Antonio dice:
bona nit a tothom
Sheila dice:
ok antonio
bon cap d setmana
Victor dice:
ALTO UNMOMENT
josep dice:
bona nit Antonio
Victor dice:
EI
Antonio dice:
igualment
Victor dice:
BUENO NO VOLEU QUE US DIGUI EL QUE VULL FER??
josep dice:
?
Sheila dice:
sisisiisis ajajajaj
　
josep te ha enviado un zumbido.
　
Victor dice:
DONCS QUE COM QUE LA MEVA ACTIVITAT PROFESSIONAN NO M’OBLIGA A ESTAR AMB LA MENT EN GUARDIA, DONCS PER AL QUI LI ENGRESQUI
LA IDEA
JO EM PENSO GRABAR ELS TEMES I ESCOLTARLOS MENTRE TREBALLI
SI PER CAS US SEMBLA HI HO VOLEU ....
Antonio dice:
tu que pots, fes-ho
Victor dice:
EM D’APROFITAR TOTES LES TECNOLOGIES QUE PUGUEM
Sheila dice:
jo vull escoltar ho
jajajaj
Victor dice:
SÍ UN DIA D’AQUETS US EN FARÉ UNA CÒPIA I US L’ENVIARÉ PEL MESSENGER JE EJ
Sheila dice:
guapus ja parlem un altre estona que em reclamen!!!
Antonio dice:
adue
Sheila dice:
^_^
Victor dice:
VAL DURANT LA SETMANA ESN ANEM VEIEN
　
　Antonio abandonó la conversación.
　
Victor dice:
　I ELS DIVENDRES TOT EL GRUP
　
　Sheila abandonó la conversación.
　
Victor dice:
BUENO ENS HEM QUEDAT TU I JO
josep dice:
ok, divendres fem tema 1. fins llavors Victor i si queda algú més.
Victor dice:
com ho has vist
josep dice:
Que em de fer un guió i començar-lo el proper divendres. 8 h, intro, 8:20 inici preguntes tema; 8:45 dubtes i altres propostes, per exemple
o dos hores en lloc d’una
Victor dice:
val a poc a poc ens hem d’anar aproximant fins a fer-ho d’una manera dinàmica
com bé saps per experiència en les reunions no sempre hi és sempre tothom

ESTRATEGIA EMPRESARIAL. CONCEPTOS BÁSICOS.

MÓDULO 1. CONCEPTOS BÁSICOS.

1.- CONCEPTOS BÁSICOS.

1.1.- EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA. 

Estrategia Empresarial: Delimitación del tipo de respuesta que la empresa debe dar para sobrevivir o para ser más eficaz dentro del ámbito de la administración empresarial. 

Dirección Estratégica: Medio por el que se alcanza una estrategia de empresa. 

La estrategia empresarial surge de la necesidad de respuesta como consecuencia de la necesidad de la empresa de adaptación a los cambios.

La estrategia persigue la constante adaptación de la empresa a un entorno altamente inestable.

La estrategia afecta al ámbito de la empresa (organización interna) y trata de confirmar el entorno a favor de la misma (fijación de competir en los negocios) = Estrategia competitiva. 

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA = DIRECCIÓN EMPRESAS (Cuervo, 1995) 

Evolución Sistemas de Dirección. Existen 4 etapas: 

   1.-  Dirección por control: Válido para entornos estables. Se fija sobretodo a C/P y en aspectos internos de eficiencia. Los resultados de la empresa dependen de la posibilidad de asignar correctamente los recursos. Control presupuestario = técnica básica para esta dirección.

 

   2.-  Dirección por extrapolación: o Planificación clásica. Para entornos también estables. Se basa en predecir el futuro a partir de la extrapolación de las situaciones pasadas. Por ello permite:

• Objetivos a L/P.
• Definir a través de la planificación el camino que hoy hay que recorrer (recursos que se han utilizado) para llegar a los objetivos. 

Las técnicas que se utilizan son sistemas modernos de presupuestación y control de gestión. 

   3.-  Dirección por anticipación: Entornos menos estables (dinámico pero no turbulento). Marco décadas 60-70. Consiste en “adelantarse” a la evolución del entorno dando respuestas a sus amenazas y oportunidades a partir de los puntos fuertes y débiles internos. Es una fase inicial de la dirección estratégica por lo que centra más su atención en la formulación de la estrategia y en la vinculación con el entorno que en los problemas de implantación o en variables no estrictamente económicas o tecnológicas. 

   4.-  Dirección por medio de respuestas flexibles y rápidas: Entornos cada vez más turbulentos que no permiten actitud de anticipación. Modelo actual: permite detectar de manera rápida los cambios del entorno y dar respuestas rápidas y flexibles a los retos planteados en cada momento.

 

2.- CONCEPTOS CLAVE. 

2.1.- EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA. 

Existen 9 dimensiones clave para dar una definición unificada del concepto estrategia: 

1. Medios de establecer los propósitos de la organización en términos de sus objetivos a L/P, sus programas de acción y sus prioridades de asignación de recursos (campo de actividad).
2. Definición del ámbito competitivo de la empresa.
3. Intento de conseguir una ventaja sostenible a L/P en cada uno de los negocios mediante respuestas adecuadas a las oportunidades y amenazas del entorno, y a los puntos fuertes y débiles de la organización.
4. Manera de definir las tareas directivas integrando las perspectivas corporativa, de negocio y funcional. Búsqueda del efecto sinérgico de la integración.
5. Patrón de decisiones coherente, unificador e integrador.
6. Definición de la naturaleza de las contribuciones, económicas y no económicas, que se proponen para los grupos participantes de la empresa.
7. Camino para “tensionar” la organización hacia la consecución de sus objetivos.
8. Medio para desarrollar las competencias esenciales de la organización.
9. Manera de adquirir recursos (tangibles e intangibles) que desarrollen suficientes capacidades para asegurar la ventaja competitiva sostenible en el tiempo. 

OBJETIVO ÚLTIMO DE LA ESTRATEGIA: Proporcionar una base para establecer el marco de transacciones y contratos sociales que vinculan la empresa con los grupos con los cuales se relaciona directamente.

 

2.2.- LA DIRECCIÓN ESTRATÉGIA.

Dirección estratégica: parte de la dirección empresarial. Objetivo: Formular una estrategia y ponerla en marcha. 

CARACTERÍSTICAS de la dirección estratégica (según Cuervo): 

1. Incertidumbre sobre el entorno. Derivada del comportamiento de los competidores y las preferencias de los clientes.
2. Complejidad. Derivada de las diferentes formas de percibir el entrono y la interrelación de este con la empresa.
3. Conflictos organizativos entre los que toman las decisiones y los que resultan afectados por ellas. 

La dirección estratégica se ocupa de tomar decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia en un contexto incierto, complejo y conflictivo.

Para tomar decisiones, formular e implantar la estrategia se han de movilizar los recursos de la empresa incluyendo 3 funciones básicas:

1. Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de la empresa.
2. Coordinación de los recursos (materiales, inmateriales, financieros y humanos) para que estén disponibles en la cuantía, momento y el lugar adecuados.
3. Creación de valor (renta empresarial). Supone que la rentabilidad de los capitales invertidos sea superior a su coste de oportunidad cuando este es un elemento determinante del proceso de decisión empresarial. 

La dirección estratégica debe definir los 4 elementos fundamentales de la estrategia:

1. El campo de actividad: delimitar el campo de actuación.
2. Capacidades distintivas:
   1. Recursos: físicos, técnicos, financieros, humanos, ...
   2. Habilidades: tecnológicas, organizativas, directivas, ... Tanto presentes como potenciales para afrontar los retos del entorno.
3. Ventajas competitivas (características diferenciadoras respecto de la competencia).
4. Efecto sinérgico entre diferentes actividades, recursos, habilidades, unidades organizativas, etc. de la empresa. 

Reflexiones finales sobre la dirección estratégica y su papel en el ámbito empresarial: 

1. Proceso de la dirección estratégica y la estrategia resultante afectado por los valores y las expectativas de los líderes empresariales y los grupos que se relacionan con la empresa y que tratan de influir en él.
2. Las condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto hacen difícil articular este proceso.

 

2.3.- NIVELES DE ESTRATEGIA. 

Existen 3 niveles de definición de estrategia que se corresponden a diferentes niveles jerárquicos en la organización (en empresas con una única actividad los dos primeros niveles se confunden): 

1º.- Estrategia Corporativa o de Empresa: trata de considerar a la empresa en relación con su entorno, planteándose en qué actividades desea participar.

Nivel jerárquico: Presidente o Consejero Delegado.

Componentes del concepto de estrategia importantes:

1º.- Campo de actividad.

4º.- Efecto Sinérgico: definir tareas directivas integrando perspectivas corporativa, de negocio y funcional. 

2º.- Estrategia de negocio o divisional: Plan de actuación directiva para un único negocio o unidades estratégicas de negocio (UEN).

Nivel jerárquico: Gerente de División.

Componentes del concepto de estrategia importantes:

2º.- Definición del ámbito competitivo de la empresa.

3º.- Consecución de una ventaja competitiva a L/P.

4º.- Sinergia entre las diferentes áreas funcionales dentro de cada actividad. 

3º.- Estrategia Funcional: Cómo usar y aplicar los recursos y las habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o UEN para hacerlos más productivos.

Áreas funcionales: producción, comercialización, financiación, recursos humanos, I+D.

Nivel jerárquico: Director Funcional.

Componentes del concepto de estrategia importantes:

2º.- Ámbito competitivo.

4º.- Efecto sinérgico de integrar desde las tareas directivas todas las perspectivas. 

Interacción entre los diferentes niveles para éxito empresarial. Coordinar las diferentes estrategias y asegurar la coherencia de éstas con los objetivos de la empresa necesita del intercambio de información y la comunicación entre los responsables de los distintos niveles. 

 

2.4.- CONCEPTO DE UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO (UEN). 

Para empresas diversificadas o de multiactividad. Nivel de estrategia: de negocio o divisional (2ª).

UEN: Conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde un punto de vista estratégico; por lo tanto para estos negocios es posible formular una estrategia común y, al mismo tiempo, diferente de la estrategia adecuado para otras actividades y/o unidades estratégicas.

La estrategia de cada unidad es así autónoma, pero no independiente, ya que se integran en la estrategia de la empresa.

 

3.- EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. 

Dirección estratégica como proceso, secuencia de fases o actividades que se realizan en el tiempo con un orden determinado (metodología apropiada).

Actividades fundamentales del proceso de la dirección estratégica:

1. Establecer las finalidades y las misiones generales de la empresa.
2. Analizar y pronosticar el entorno: amenazas y oportunidades.
3. Analizar internamente y determinar la posición competitiva: puntos débiles y fuertes de la empresa. Análisis interno.
4. Formular y diseñar estrategias.
5. Evaluar y seleccionar estrategias.
6. Poner en práctica la estrategia elegida.
7. Controlar la estrategia.

 

3.1.- FASES DEL PROCESO. 

Proceso global de la dirección estratégica: 

1º.- Análisis Estratégico: proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización. También el conjunto de puntos débiles y fuertes de esta para permitir a la dirección una diagnosis y una evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una estrategia una vez que se hayan definido las finalidades o misiones, los objetivos y las metas de la empresa.

Análisis Estratégico = Estudio de 3 elementos que forman el espacio estratégico:

1. Definición de las finalidades y misiones generales de la empresa. Trata de dar coherencia a toda la actuación empresarial y al mismo proceso de dirección estratégica.
2. El análisis externo: amenazas y oportunidades del entorno, tanto general como específico del sector.
3. El análisis interno: puntos débiles y fuertes de la organización. Potencial para generar y mantener una ventaja competitiva a L/P. 

2º.- Formulación de Estrategias: a partir del análisis estratégico, y según la metodología propuesta, la empresa intenta formular o diseñar, tanto en el ámbito de negocio como en el corporativo y el funcional, las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los análisis externo e interno. Elección de estrategias competitivas, definición de dirección de desarrollo futuro de la empresa, formas de crecimiento, ... Por último se han de evaluar para decidir cual implantar. 

3º.- Implantación Estratégica: elaborar un plan estratégico (herramienta útil en el proceso de implantación estratégica) que contemple los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, así como asignar los medios y el camino que debe seguirse para que la estrategia tenga éxito.

 

3.2.- CONCEPCIÓN DEL PROCESO: UNA VISIÓN INTEGRADORA. 

En los últimos tiempos, gracias a la formulación y puesta en práctica de estrategias, la dirección estratégica ha pasado de ser un curso integrador a una disciplina en vías de consolidación.

Aproximación al problema estratégico: 

1. Pensamiento Estratégico Racional: Desarrollar teorías normativas para determinar estrategias adecuadas.
2. Aproximación organizativa: Cómo se toman las decisiones no estructuradas, no programadas, es decir, estratégicas dentro de la organización.
3. Conjugar los aspectos económicos con los organizativos. La formulación con la puesta en práctica. 

Existen 2 procesos de formación de estrategias: 

1. Modelo racional: se centra en el contenido de las estrategias, en la etapa de formulación estratégica.
2. Modelo emergente: incide en los aspectos no deliberados del proceso estratégico, es decir, en el proceso mismo y en los problemas de la organización para poner en práctica o implantar la estrategia.

 

4.- EL SISTEMA DE OBJETIVOS EMPRESARIALES.

4.1.- LA CREACIÓN DE VALOR COMO OBJETIVO DE LA EMPRESA. 

Valor: Aptitud o utilidad de las cosas para satisfacer necesidades o proporcionar bienestar. Cualidad de las cosas en virtud de la que se está dispuesto a pagar.

A los accionistas el valor de la empresa les viene dado por la capacidad que esta tiene para generar rentas o beneficios, es decir, por la rentabilidad de sus activos productivos según los cuales se está dispuesto a pagar por su posesión.

El objetivo de la empresa queda definido como la maximización de la riqueza de los accionistas, conseguida por medio de la maximización del valor de la empresa en el mercado.

La valoración de la empresa en el mercado. Intervienen 3 factores:

1. Flujos monetarios a los que se tiene derecho por la posesión del activo.
2. Tiempo en que se obtienen estos flujos.
3. Riesgo que comporta obtenerlos o repartirlos.

Todas las decisiones de la empresa se reflejan en el valor de mercado o valor económico de la empresa. 

Curva de valor: Indicador para evaluar las decisiones de la empresa sobre su capacidad para generar riqueza. Posibles alternativas que se obtienen del estudio de la relación entre el valor de mercado de los fondos propios (VMFP) y el valor contable de estos (FP).

VMFP: La parte del valor de la empresa que corresponde a los accionistas, es decir, una vez descontado el valor de la deuda.

FP: Valor nominal del capital desembolsado (aportaciones de los accionistas), los beneficios retenidos y sus reservas de actuación. 

Curva de valor:  Alternativas: 

1. Ratio VMFP/FP >1: Empresa crea riqueza.
2. Para que ratio > 1 es necesario que: FP (rentabilidad fondos propios) sea > que Ke (tasa de rendimiento requerida por los accionistas). La creación de valor depende de la diferencia RFP-Ke.
3. Crecimiento vía reinversión sólo defendible si RFP>Ke. Si no este tipo de crecimiento destruiría a la empresa.

Índice de creación de valor: Cociente entre RFP y Ke = RFP/Ke.

Para obtener una creación de valor positiva es necesario que la RFP sea superior a Ke.

 

4.2.- SEPARACIÓN ENTRE PROPIEDAD Y DIRECCIÓN. 

Propiedad y dirección son funciones separadas. Cómo median los intereses de los directivos sobre los objetivos de la empresa. Hacer compatibles los intereses de accionistas (propiedad) y directivos.

La propiedad controla la discrecionalidad (que se hace libre y prudencialmente) de la dirección en la conservación de los objetivos empresariales mediante los siguientes mecanismos: 

1. Sistemas de incentivos.
2. Mercado de empresas. Ej.: OPA (def. OPA Hostil: venta de la empresa por parte de los propietarios sin considerar la opinión de los directivos de la misma).
3. Mercado de capitales.
4. Mercado de trabajos de los directivos. Ej.: contrato blindado.
5. Competencia de los mercados finales.

 

4.3.- LA MISIÓN Y EL PROPÓSITO ESTRATÉGICO. 

La misión representa la identidad y personalidad de la empresa. Las empresas que tiene claramente definida su misión son más capaces de dirigir con eficacia sus posibles actividades múltiples.

El propósito estratégico tiene en cuenta cómo debe ser la posición de la empresa en el futuro y establece los criterios que la organización tiene que seguir para fijar el camino que debe seguirse.

Variables de la misión:

1. La definición del producto que ofrece la compañía.
2. La necesidad genérica del consumidor que se pretende cubrir.
3. La definición del mercado o ámbito de actividad.
4. La tecnología de base que da soporte al sistema de producción o prestación de servicio.
5. Los niveles de producción y/o distribución de objetivos.
6. La competencia distintiva de la empresa o activo estratégico fundamental.

 

5.- LA ÉTICA EN LOS NEGOCIOS. 

Relaciones de tipo externo que las empresas o profesionales independientes mantienen con sus clientes, proveedores, competidores, poderes políticos, ... respecto a los fundamentos morales que caracterizan estas relaciones:

• La internacionalización de los mercados y las nuevas tecnologías de tratamiento de la información que posibilitan la conservación en el momento, son dos factores transversales que aumentan la intensidad de los problemas citados.
• La relación ética-estrategia no se limita a eliminar las estrategias contrarias a la ética, sino que orienta las opciones hacia estrategias con puntos clave hacia el éxito que serán precisamente los valores positivos desde el punto de vista de la ética.